站在881.4億元規(guī)模新起點，龍湖地產(chǎn)（00960.hk，以下簡稱“龍湖”）向2017年小心喊話——銷售力保1100億元。
手握1700億元貨值，龍湖卻沒有提出更大跨度的闖關(guān)目標(biāo)。220億元年增長軍令狀背后，依舊是龍湖對地產(chǎn)政策市的一貫敬畏。
3月24日，龍湖2016年業(yè)績會上，掌門人吳亞軍的表態(tài)依舊謹(jǐn)慎。樓市調(diào)控大網(wǎng)再一次鋪開，未來政策和市場的不確定性讓她忐忑，吳亞軍叮囑團(tuán)隊要“小心駕馭”。
既謀發(fā)展，又有克制。謀定而后動，吳亞軍希望龍湖能在樓市大周期中勝出。在規(guī)模與速度游戲中，吳亞軍的關(guān)注點放在了龍湖長跑中規(guī)模與質(zhì)量，高周轉(zhuǎn)與持有的平衡上。
20個商場，近200萬平方米的持有面積，吳亞軍已經(jīng)吃到了商業(yè)精細(xì)化運營的紅利，并為龍湖未來利潤增長找好了“蓄水池”。她定下了軍令狀，2020年商業(yè)地產(chǎn)租金要達(dá)50億元，重鎮(zhèn)北京、上海等地已經(jīng)領(lǐng)命。國內(nèi)商業(yè)過剩風(fēng)險之下，龍湖如何刷新成長路徑？
龍湖也在探索地產(chǎn)領(lǐng)域的微創(chuàng)新，吳亞軍關(guān)注的正是下一個萬億級市場—住房租賃。盈利尷尬、運營乏力、融資困難等，是長租公寓野蠻生長中的棘手問題。追趕者龍湖，又將如何破局？
速度與規(guī)模游戲
從百億元到千億元，萬科和保利用了5年，綠地跑了8年，龍湖不緊不慢花了10年。在習(xí)慣以規(guī)模論英雄的房地產(chǎn)行業(yè)，龍湖走了一條與眾不同的“艱難”道路。
轉(zhuǎn)折點在2011年。那是上一輪樓市調(diào)控重拳最密集的年份，吳亞軍作出了一個艱難抉擇—冷靜下來，剎車，并作出“擴(kuò)縱深，近城區(qū)，控規(guī)模，持商業(yè)”的戰(zhàn)略選擇。
在這之前，龍湖是西南一隅跑向全國的最快黑馬。從10億元到100億元規(guī)模突破，龍湖用了5年時間，節(jié)點在2007年。在2009年香港上市后，龍湖開始新一輪高速增長，隨后兩年間183億元到383億元的銷售翻番增長，讓其躋身全國十強(qiáng)房企。
2011年，老一批龍湖營銷大將蔡雪梅、陳凱等人的離職帶來的組織損耗，和樓市調(diào)控之下的城市、產(chǎn)品布局風(fēng)險，讓吳亞軍開始正視龍湖的“內(nèi)憂外患”。
是有質(zhì)量的增長，還是漂亮的銷售曲線？吳亞軍選擇了前者，這是以失去住宅市場占有率為代價的。“持商業(yè)”這一條，這意味著龍湖會把大量資金和土地沉淀在商業(yè)地產(chǎn)中，周轉(zhuǎn)和擴(kuò)張節(jié)奏也會被打亂。
接下來的三年，龍湖年銷售規(guī)模在400億-500億元之間徘徊。政策放寬帶來的2015年樓市回暖期，龍湖完成銷售545.4億元。房地產(chǎn)大熱的2016年，龍湖這才飆了一把，881.4億元成績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原定的620億元目標(biāo)。
龍湖目前這個狀態(tài)，吳亞軍比較滿意，直言“心情不錯”。這基于兩點：龍湖成績不錯，且她掌握著節(jié)奏。
龍湖正步入一條資本新“微笑曲線”。2012-2016年，龍湖核心凈利潤分別為54億元、62億元、66億元、69億元、78億元，年復(fù)合增長率10%；融資成本從6.72%、6.58%、6.4%、5.74%一路創(chuàng)新低至4.92%；負(fù)債率水平分別在44%、58%、57%、55%、54%低位。
去年這個時候，吳亞軍形容，龍湖到了一個很舒服的規(guī)模狀態(tài)，“體量也夠大，但沒有大到難以掉頭，轉(zhuǎn)型也有資源和余地”。
眼下，龍湖團(tuán)隊正在為千億戰(zhàn)役做準(zhǔn)備。大量土儲，是他們開戰(zhàn)的彈藥—2016年，龍湖新增43幅土地，新增土儲1255萬平方米，平均拿地成本6329元/平方米，較2015年的7469元下降15.26%。
這與兩點有關(guān)：不盲目追漲，未在一線城市搶地；提前談判，并購獲得9個項目。截至2016年底，龍湖土儲合計4147萬平方米，權(quán)益面積為3294萬平方米。
量入而出，用頻率換機(jī)會，是龍湖的拿地法則。龍湖CEO邵明曉有一把度量尺，市場至少要看三年，拿地也是如此。他在本次業(yè)績會上依舊強(qiáng)調(diào)“穩(wěn)健”二字，“接下來，龍湖拿地不追地王，鎖定一二線城市”。
“雖然有波動和不確定性，但是龍湖是老運動員了，會繼續(xù)在內(nèi)地市場深耕，”邵明曉透露，內(nèi)地還有很多機(jī)會可以發(fā)掘，龍湖目前沒有海外投資計劃。
商業(yè)“蓄水池”和“船票”
吳亞軍篤信一條：“不用去爭名次，成為一個穿越周期的公司，吃到周期紅利，龍湖最終就會做大。”
她為龍湖未來增長留了一張船票。把雞蛋放到不同籃子里，對沖風(fēng)險，這是龍湖商業(yè)地產(chǎn)的初始邏輯。2011年末，吳亞軍決定：未來每年銷售回款的10%將用于商業(yè)物業(yè)投資。
度過相對艱險的“養(yǎng)商期”，龍湖對商業(yè)地產(chǎn)的要求將不再保守。拳頭產(chǎn)品“天街”的沉淀，被視為龍湖未來利潤增長的“蓄水池”。
2012-2016年，龍湖商業(yè)地產(chǎn)租金收入由5億元、6億元、9億元，逐漸攀升至14億元、19億元；運營面積由54.8萬平方米、76.3萬平方米、124.5萬平方米，一路飆升至148.6萬平方米、193.8萬平方米。
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