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二、用人的出發(fā)點有問題。
如果對涉及的新領域沒有明確的模式，應該構(gòu)建一個團隊，協(xié)助自己想清楚。
萬達一直試圖用高薪來吸引人才，事實證明這條路走不通，這種方式適用于企業(yè)有清晰模式的狀況下，找執(zhí)行能力強的人或團隊將其呈現(xiàn)出來。
互聯(lián)網(wǎng)這種有探索性的行業(yè)，不適合用高薪來吸引人才。800萬年薪對于職業(yè)經(jīng)理來說算是高薪，對于在互聯(lián)網(wǎng)上有開辟新模式能力的人來說不算什么。
因為能帶兵做出新模式的價值肯定不是幾百萬，也許是幾千萬、上億的美金。
可以換個思考方向，不用高薪吸引，而是給其分紅。比如，這個項目作為獨立的公司，如果成功了，給20％的分紅。
使用高工資吸引有能力的團隊，只適用于執(zhí)行層面。萬達需要對方有開辟新模式的能力，卻又沒給出相應的空間。
從管理者角度來看也有兩個致命的問題。
一、這幾任管理者沒有獨立去操盤新商業(yè)模式、新概念成功的經(jīng)驗和經(jīng)歷。
幾任的管理者都沒有在有規(guī)模的企業(yè)里面，證明過自己的能力，這個人的匹配度就不對。萬達需要探索型的人才，卻找了在探索領域里沒有經(jīng)驗的人。
二、不能在了解本企業(yè)的前提下，靈活地創(chuàng)造出適合的模式。
好的管理者應該是一個“裁縫”，因為天下沒有一模一樣的個體，也就不該有兩件一樣的服裝。要想做出合體的衣服，不僅要求裁縫有基本功(經(jīng)驗)，還要有“因人而異”的能力(創(chuàng)新)。
這幾任管理者總是試圖將自己之前的經(jīng)歷搬過來，沒考慮到這兩者是截然不同的企業(yè)文化。適合于A公司的管理方式、做事方式，必然不會適用于B公司。
從我的觀察來看，這幾任CEO并沒有去了解這個企業(yè)的特點，以此為基礎再去生成合適的企業(yè)模式。
整個事件如果以管道架構(gòu)師來比喻的話，之前王健林自己就是管道的架構(gòu)師，他清楚管道如何接，帶著大家一起做，管道接的很順。
現(xiàn)在要做新的管道，如何架構(gòu)大家都不知道。請新的管道架構(gòu)師，不給換新管道的權利，還要用現(xiàn)有的管道接。況且，找的人也不是管道架構(gòu)師出身。
萬達做電商有沒有前途？有前途!正確的打開方式是什么呢？對于這類大型企業(yè)的出路問題可能得需要一部巨著來詳解了。
�。▉碓矗狐S若觀察 作者系原當當網(wǎng)COO、淘寶商城創(chuàng)始總經(jīng)理黃若） 共2頁 上一頁 [1] [2] 萬達開會沒人敢遲到 背后居然有套“動車理論” 萬達飛凡高管頻繁離職 王健林的要求太嚴苛？ 順德新城商業(yè)地塊出讓 萬達或?qū)⑦M駐德勝商務區(qū) 三個月3名高管離職 萬達高薪背后的業(yè)績考核 萬達網(wǎng)絡科技集團總裁：萬達從來沒說過要做電商 搜索更多: 萬達 |
