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對內(nèi)機制創(chuàng)新
一步步地勾勒，新業(yè)務的輪廓正在逐漸清晰。不過，按照郁亮提出的“10年之后半壁江山來自于新業(yè)務”的轉(zhuǎn)型目標，要養(yǎng)肥這只“八爪魚”，萬科仍有很長的一段路要走。
誕生于2014年年中的“八爪魚戰(zhàn)略”，是萬科高級副總裁、廣深區(qū)域總經(jīng)理張紀文提出來的一種轉(zhuǎn)型思路，分別對應八種創(chuàng)新產(chǎn)品：萬科家是萬科的住宅業(yè)務，萬科驛和萬科派是長租公寓，萬科云主要做創(chuàng)業(yè)型辦公空間，萬科塾指教育，萬科廣場和萬科里是購物消費中心，萬科悅則對應養(yǎng)老和酒店業(yè)務。2014年第三季度，廣州萬科“八爪魚”戰(zhàn)略中地產(chǎn)以外的新業(yè)務開始落地。在此之前，萬科廣深區(qū)域的轉(zhuǎn)型規(guī)劃代號叫“16個水果”。
在萬科的13年中，做工程出身的喻敏鋒經(jīng)歷了從項目工地、項目負責人、片區(qū)負責人到職能部門的不同崗位。2014年，包括這名老將在內(nèi)，廣州萬科最初的新業(yè)務團隊總共不到10個人，其中核心人員只有出自地產(chǎn)業(yè)務的4個人。
從資金密集型到服務密集型，2016年結(jié)束時，廣州萬科新業(yè)務人數(shù)已經(jīng)超過1000人，而整個廣州萬科也只有1500人左右。
“做地產(chǎn)業(yè)務的時候更加強調(diào)資源整合，往往是一個人可以管一兩個項目，而當我們做新業(yè)務的時候，發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)不再僅限于資源整合，更多需要我們扎下去，做更多的服務，做更多的內(nèi)容。”喻敏鋒對時代周報記者說，“和經(jīng)營管理者不同，作為服務者和內(nèi)容提供者，它所需要的人員量級完全不一樣，尤其是養(yǎng)老團隊和醫(yī)療團隊。”
萬科推崇的“合伙人制度”也在新業(yè)務團隊的架構(gòu)中得到了直接的體現(xiàn)。
按照業(yè)務的不同，廣州萬科新業(yè)務團隊被劃分為教育、公寓、產(chǎn)業(yè)等“壹團隊”。而新業(yè)務組織架構(gòu)非常扁平，一層是如喻敏鋒般的城市業(yè)務合伙人，統(tǒng)籌城市公司內(nèi)部某項或某幾項新業(yè)務的調(diào)研和推進，二層是公寓、教育業(yè)務的店面合伙人。
一個比較有意思的細節(jié)是，現(xiàn)在萬科開會，都不說“各位同事”，取而代之的是“各位合伙人”。
這看上去更像是一場草根式的創(chuàng)業(yè)。而在各個城市新業(yè)務的開展過程中，由萬科集團高管組成的試錯委員會首先扮演的是風險把控的掌舵角色。
按照萬科高級副總裁譚華杰此前的解釋，集團對新業(yè)務的嘗試，持“試錯機制”與“賽馬機制”共存的原則，允許大膽嘗試，以結(jié)果檢驗成敗。
譚華杰介紹，試錯委員會由萬科集團的高管組成，包括投資、財務和法律等部門，他們都需要對總裁負責。“試錯委員會的功能首先是風險把控。集團鼓勵輕資產(chǎn)運營的項目，對重資產(chǎn)則相對謹慎。例如養(yǎng)老業(yè)務業(yè)態(tài)非常豐富，集團希望各地嘗試的時候不要重復，各個城市公司應各自結(jié)合當?shù)氐馁Y源優(yōu)勢去做。委員會會建立合伙人平臺，讓大家在上面交流經(jīng)驗。”譚華杰說道。
對于第一次嘗試的新業(yè)務，都需要經(jīng)過試錯委員會審批。
各個城市公司的新業(yè)務嘗試需要經(jīng)歷一個“賽馬階段”。“比如在教育領域，多個城市公司各自嘗試，一段時間后發(fā)現(xiàn)廣深區(qū)域的經(jīng)營模式最佳，那么教育方面的賽馬就告一段落，廣深區(qū)域的做法推廣復制到全國其他城市公司。”
就廣州萬科而言，目前走得較前的分別是長租公寓和養(yǎng)老兩個領域。但喻敏鋒坦言，各個城市在每個領域做得好的經(jīng)驗還沒有達到可快速復制和整體聚合的階段。 共4頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] 下一頁 萬科、遠洋等大鱷的“同學會” 入杭十年成績各異 北京萬科聯(lián)手北京時尚控股 將建自持寫字樓 萬科也玩影視城？ 接盤杭州中青文化廣場 萬科反超恒大 新年首月房企銷售初顯分化 碧桂園1月銷售額486億創(chuàng)歷史新高 超萬科恒大 搜索更多: 萬科 |
