第五部分 2017年重點(diǎn)工作
2017年是恒大集團(tuán)第七個“三年計劃”的收官之年，也是為2018-2020年的第八個“三年計劃”奠定基礎(chǔ)的一年，是恒大集團(tuán)由“房地產(chǎn)業(yè)”向“房地產(chǎn)+服務(wù)業(yè)”轉(zhuǎn)型后的第一年，也是恒大地產(chǎn)由“規(guī)模型”向“規(guī)模+效益型” 開始轉(zhuǎn)變的第一年。雖然恒大各方面的管理、運(yùn)營都非常順利和正常，但這里還是要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)以下六個方面重中之重的工作。
一、夯實基礎(chǔ)，穩(wěn)健快速持續(xù)發(fā)展。
我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)要夯實房地產(chǎn)基礎(chǔ)，在多元發(fā)展的過程中，基礎(chǔ)是很重要的。房地產(chǎn)就是恒大最大的基礎(chǔ)，只有這個根基牢固了，才能保證向上發(fā)展的速度和穩(wěn)健度。所以說，夯實房地產(chǎn)基礎(chǔ)，是其他三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。
盡管目前房地產(chǎn)市場的供應(yīng)量非常大，人均居住面積也已經(jīng)不小了，但中國是13億人口的國家，住房的總需求量還是很大的，今后幾年這個需求量也不會有明顯的減少。這是因為中國的城鎮(zhèn)化建設(shè)以及農(nóng)村人口城市化，都會形成龐大的需求。2016年，全國房地產(chǎn)銷售額有34.8%的增長，總額達(dá)11.76萬億，銷售面積也有22.5 %的增長， 達(dá)15.73億平方米。我判斷，未來兩到三年，總的成交量還會繼續(xù)增加，隨著人均面積越來越大，3-5年后市場總需求會開始下降。但是無論怎樣下降，對龍頭房企而言都是沒有問題的。恒大去年銷售盡管已經(jīng)達(dá)到3700多億，但在整個市場中的占比也僅約3%左右，占比并不高，增長的空間還很大。房地產(chǎn)業(yè)對恒大來說永遠(yuǎn)是朝陽產(chǎn)業(yè)，因此要進(jìn)一步的做大做強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè)，堅定不移地夯實基礎(chǔ)，奠定好多元化發(fā)展的基礎(chǔ)。
2017年我們要實現(xiàn)4500億的銷售目標(biāo)，比去年增長20%左右。剛才講了，從今年開始我們房地產(chǎn)業(yè)要實施“規(guī)模+效益”的戰(zhàn)略，所以今后幾年的增長控制在20%左右是非�？茖W(xué)和合理的。過去幾年一直在高速成長，房地產(chǎn)銷售2014年增長31%，2015年增長53%，2016年增長85%，在龐大基數(shù)下取得如此高的增長是很驚人的，是世界奇跡。目前我們的規(guī)模已經(jīng)如此之大，在這個基礎(chǔ)上未來2-3年保持20%左右的增長已經(jīng)非常厲害，如果按這個幅度計算，我們2020年的銷售額將會達(dá)到7500億。
既然2017年開始是效益年，就要以效益為中心，在保證20%左右規(guī)模增長的同時，又要確保效益的增長，這就需要加強(qiáng)各方面的工作。
我們要提升效益、要提高增長質(zhì)量，那就必須從大上項目開始，當(dāng)然，包括規(guī)劃、設(shè)計、招投標(biāo)、材料供應(yīng)、工程管理、營銷和物業(yè)管理等各方面我們都要進(jìn)一步提升管理水平，才能確保今年4500億的目標(biāo)順利完成，并實現(xiàn)效益年。怎樣保證既在龐大基數(shù)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)20%左右的年增長，又能穩(wěn)健經(jīng)營？我認(rèn)為，要快速發(fā)展，必須大上項目，沒有項目根本談不上銷售、談不上發(fā)展。但上馬項目會帶來什么問題？我們知道，大量的項目就得沉淀大量的資金，對企業(yè)而言，就會帶來負(fù)債率的上升。恒大多年來一直在高速增長，大量增加項目、增加土地儲備，所以就沉淀了大量現(xiàn)金在項目上，帶來較高負(fù)債率。房地產(chǎn)企業(yè)要增長快，就要土地多，就要沉淀資金，負(fù)債率不可能不高。負(fù)債率高對企業(yè)來說就存在風(fēng)險，在快速發(fā)展中要保持穩(wěn)健經(jīng)營就要控制風(fēng)險，恒大二十年來的做法一直是“現(xiàn)金為王”，保持充足的現(xiàn)金流。這樣就可以規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中，由于增長快、項目多、資金沉淀大，導(dǎo)致負(fù)債率高而帶來的運(yùn)營風(fēng)險。截至2016年年底，恒大賬上現(xiàn)金余額超過3000億。
發(fā)展是硬道理，我們看到很多企業(yè)，由于不上馬項目而慢慢萎縮。而恒大成立20年，從零開始成為世界第一大房企，就是我們始終堅守發(fā)展是硬道理及現(xiàn)金為王的經(jīng)營理念，確保了公司穩(wěn)健快速發(fā)展。
房地產(chǎn)業(yè)不像其他產(chǎn)業(yè)，投入的資金主要用于購買土地，土地儲備是不斷升值的，我們算過一筆賬，如果恒大的土儲按買入的價格賣出變現(xiàn)，凈負(fù)債率就是40%以下，如果按市場評估價變現(xiàn)，那么恒大凈負(fù)債率就是10%以下。
恒大金融、文化旅游、健康三大新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，更要堅守“穩(wěn)健第一、發(fā)展第二”的原則。新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程中，大大小小決策都必須以穩(wěn)健為主，確保沒有任何風(fēng)險的情況下，才能做大量的投入。
三大新產(chǎn)業(yè)，我們年前對組織架構(gòu)、管理架構(gòu)，包括人事安排進(jìn)行了調(diào)整，尤其是隊伍建設(shè)，這兩年花了很大的力氣在上面。去年年底健康集團(tuán)、旅游集團(tuán)、金融集團(tuán)都從集團(tuán)總部抽調(diào)了一大批的力量，也從社會引進(jìn)了很多優(yōu)秀的人才。現(xiàn)在三大產(chǎn)業(yè)的管理架構(gòu)、組織架構(gòu)都已經(jīng)非常清晰，各項制度也非常完善，那么在每個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營過程中，穩(wěn)健都是第一位，發(fā)展是第二位，這是最基本的原則。
尤其是金融集團(tuán)，要從嚴(yán)把控風(fēng)險，把風(fēng)險控制當(dāng)成天大的事來抓。特別是投資端，要建立非常完善的風(fēng)險把控體系。恒大人壽必須堅持“保險姓保”的發(fā)展理念，必須堅持長期投資、價值投資和穩(wěn)健投資的基本理念，只有這樣，恒大人壽才能夠保持長期持續(xù)健康的發(fā)展。恒大人壽去年取得了非常輝煌的成績，美中不足的是萬能險占比過高。我們要下決心調(diào)整業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把風(fēng)險保障型和長期儲蓄型原保費(fèi)占比提上去，保監(jiān)會要求保險公司原保費(fèi)占比不得低于30%，現(xiàn)在我們公司內(nèi)部要求恒大人壽原保費(fèi)收入不低于50%，力爭實現(xiàn)60%，這個要求和標(biāo)準(zhǔn)非常高，但這是恒大人壽做大、做強(qiáng)、可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。我們要將恒大人壽發(fā)展成為穩(wěn)健合規(guī)經(jīng)營的典范，要將恒大金融辦成服務(wù)于實體，服務(wù)于百姓，服務(wù)于社會的金融集團(tuán)，絕不允許恒大金融成為恒大的融資平臺。過去是這樣，現(xiàn)在是這樣，將來也是這樣，這是最基本準(zhǔn)則。
二、進(jìn)一步強(qiáng)化管理，提高效益
房地產(chǎn)業(yè)是我們的主業(yè)，也是目前規(guī)模比較大的產(chǎn)業(yè)，2017年我們要求房地產(chǎn)業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤要實現(xiàn)較大幅增長，新的三大產(chǎn)業(yè)金融、健康、旅游要全部實現(xiàn)盈利。
恒大地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)利潤要實現(xiàn)243億的目標(biāo)，我們必須進(jìn)一步加強(qiáng)管理，降低成本，提高效益。
第一個方面是打造環(huán)節(jié)精品。房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)涵蓋上馬項目、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、材料供應(yīng)、工程建設(shè)和質(zhì)量以及竣工交樓等各個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都很重要，我們要向每一個環(huán)節(jié)要效益。上馬項目環(huán)節(jié)，土地成本能降一點(diǎn)就降一點(diǎn)，能降一點(diǎn)就是一點(diǎn)；規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，要進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計，包括單體方案，比如裙樓部分哪些放公建，哪些是配套，哪些是可售的，甚至一個店鋪的面寬多少，進(jìn)深多少，都會影響到我們的最終效益。我們不止要向土地成本、規(guī)劃設(shè)計要效益，還要向招投標(biāo)要效益，向材料供應(yīng)要效益，向工程建設(shè)和質(zhì)量要效益�？傊痪湓�，我們要向每一個環(huán)節(jié)要效益，在每一個環(huán)節(jié)上打造精品，向精品要效益。
第二個方面是向服務(wù)要效益，包括我們的售后服務(wù)及物業(yè)服務(wù)，尤其是物業(yè)管理服務(wù)，今年管理要上大臺階，要進(jìn)一步提升物業(yè)管理的品牌，物業(yè)服務(wù)的質(zhì)量。通過提升我們的服務(wù)來提升恒大產(chǎn)品的附加值，從而提高我們的效益。
第三個方面是要降低我們的“三大費(fèi)用”——營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用。這三個費(fèi)用是比較高的，高的原因是因為這幾年業(yè)績連續(xù)高速增長，而房地產(chǎn)的營業(yè)收入及利潤的核算是以交樓統(tǒng)計的。通常，當(dāng)年交樓量是前一年銷售額的80%到90%，比如2016年我們銷售額是3700多億，營業(yè)收入可能是2000億左右，在計算本年利潤時，實現(xiàn)3700多億銷售所產(chǎn)生的營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用卻要攤在到這2000億上。因此，銷售的高速增長，直接帶來這三大費(fèi)用的上升，這是客觀原因。
不過從主觀來講，這三大費(fèi)用也的確需要強(qiáng)化管理。首先，我們的營銷費(fèi)用是比較高的，主要原因是銷售大幅增長，相應(yīng)的廣告、活動策劃等營銷推廣費(fèi)用大幅增加。從今年開始，我們要在保證銷售的前提下，千方百計合理地降低營銷推廣費(fèi)，這是很有潛力可挖的。
其次，我們的管理費(fèi)用也要進(jìn)行有效控制。管理費(fèi)用最主要是員工薪資，在這方面要實施科學(xué)、合理的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。后面我將會講到，這里不再詳述。另外，我們的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)也很高，春節(jié)前，我們研究完善了行政辦公、出差等相關(guān)制度，接下來各產(chǎn)業(yè)、各部門要嚴(yán)格執(zhí)行。
第三，要管控好財務(wù)費(fèi)用。一是要降低融資成本，我們的平均綜合融資成本還有進(jìn)一步下降的空間，利率降一個點(diǎn)就能省幾十億的融資成本；二是要提高存款利息，我們賬面上有3000多億的存款，利息增加1個點(diǎn)我們一年就能多30億的利潤。總之，從今年開始，我們要加大力度降低財務(wù)費(fèi)用，公司規(guī)模大，稍微緊一緊，就能省幾十億，這就是利潤。
2016年上半年，扣除匯兌損失后，我們的核心業(yè)務(wù)利潤率為6.3%，在行業(yè)算是偏低。從今年開始，我們的內(nèi)部目標(biāo)是核心業(yè)務(wù)利潤率每年提升2%到3%，要連續(xù)保持兩到三年。2017年是效益年，我們一定要通過打造環(huán)節(jié)精品、提升產(chǎn)品附加值以及降低成本來提高效益，爭取到今年年底實現(xiàn)全年9-10%的核心業(yè)務(wù)利潤率。
恒大一直堅持民生地產(chǎn)的理念，堅持讓利于民，要在保持合理利潤的前提下少賺或者不賺老百姓的錢。我以前講過，恒大的利潤主要來自于各大戰(zhàn)略合作伙伴的讓利，包括材料供應(yīng)商、建筑和裝修單位等，我們有的材料供應(yīng)價僅是市場價的3至4折，我們的主體施工單位、精裝修施工企業(yè)的利潤也很薄，跟市場其他企業(yè)相比，起碼少賺了3-4個百分點(diǎn)。
三、強(qiáng)化管理，進(jìn)一步完善激勵機(jī)制
成立20年來，恒大建立了一套行之有效的目標(biāo)計劃管理模式，這種獨(dú)特的管理模式是把計劃管理和目標(biāo)管理結(jié)合在一起，所有的計劃都是帶目標(biāo)性的，這是恒大多年來始終高速增長的一大法寶。
我們的目標(biāo)計劃管理體系非常完善，尤其是在房地產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在有十幾大指標(biāo)，我們對所有的指標(biāo)都進(jìn)行了量化。例如工程建設(shè)進(jìn)度方面，目前恒大二十層以上在建的樓宇有8000多棟，我們對每一棟樓到月底達(dá)到的工程進(jìn)度、對每一棟樓的優(yōu)良工程達(dá)標(biāo)率等，都進(jìn)行了量化。這么大規(guī)模的管理，我們可以考核到每周。除了工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，我們對開發(fā)報建完成率、銷售完成率、招投標(biāo)完成率、交樓完成率、維保修完成率等指標(biāo)也進(jìn)行了量化，而且將公司管理的各項指標(biāo)量化到各地區(qū)公司，量化到項目，量化到崗位，量化到人，并且根據(jù)量化的指標(biāo)實施考核。恒大目標(biāo)計劃管理的模板和信息化程度非常高，計劃、目標(biāo)都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月，分解到周，每周的例會都可以統(tǒng)計當(dāng)周十幾大指標(biāo)的完成率情況，這為我們完善考核機(jī)制、激勵機(jī)制和約束機(jī)制奠定了良好的基礎(chǔ)。
從今年開始，我們在完善激勵機(jī)制方面有幾大思路，而且已經(jīng)下發(fā)文件開始實施了。對于四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，總部中心一把手以上領(lǐng)導(dǎo)要按照季度進(jìn)行獎罰，也就是說，浮動工資和獎金納入季度考核，根據(jù)季度工作的完成情況進(jìn)行獎罰，總部員工也要跟著領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行獎罰。當(dāng)然，我們是以獎勵、激勵為主，除非工作做得特別差才進(jìn)行扣罰。為什么要按季度進(jìn)行考核？因為四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部是管理機(jī)構(gòu)，承擔(dān)管理、監(jiān)督和服務(wù)三大職能，讓產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部背上很多單項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就會出現(xiàn)運(yùn)動員和裁判員不清的問題，所以我們只能按季度對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部進(jìn)行考核。
對于地產(chǎn)集團(tuán)各地區(qū)公司，今年我們開始實施全員浮動工資、獎金與利潤掛鉤，將原來的銷售獎、利潤獎統(tǒng)一合并為效益獎進(jìn)行考核。將浮動工資、獎金和效益掛鉤，是企業(yè)管理經(jīng)常運(yùn)用的激勵辦法，以前我們處在發(fā)展的過程中，不具備這樣的條件，現(xiàn)在恒大運(yùn)營20年了，已具備掛鉤利潤考核的條件，今年又是恒大的效益年，所以我們決定開始實施浮動工資、獎金與利潤掛鉤的辦法。
考慮到各地區(qū)公司之間的差異，我們將地區(qū)公司劃分為特大型公司、大型公司和中型公司三個級別，讓同等級別的公司相互PK，也就是說，將同級別公司所有員工每月浮動工資和獎金的總額作為效益獎，根據(jù)當(dāng)月利潤進(jìn)行再分配，利潤越高效益獎越高，利潤為負(fù)數(shù)時不參與分配。
此外，我們設(shè)置了銷售、融資、開發(fā)報建、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、設(shè)計質(zhì)量、工程結(jié)算、物業(yè)維保修等13個額外的單項獎，根據(jù)工作完成情況進(jìn)行排名，對地區(qū)公司相應(yīng)部門全員進(jìn)行獎罰，并對分管營銷、開發(fā)、工程、資金、投資、設(shè)計、招投標(biāo)、物業(yè)的八名副總進(jìn)行嚴(yán)格考核，每月排名前六的漲1-2級工資，排名后六的降1-2級工資。
今年我們還要開始考核招投標(biāo)的成本降低率，這是過往20年都沒有下大力氣抓的方面，在這里我還要特別提醒，降低招投標(biāo)的發(fā)包成本，前提是要保證施工單位的實力和水平。
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