柳傳志是一個(gè)讓人肅然起敬的企業(yè)家。他白手起家，1984年創(chuàng)辦聯(lián)想；1996年3月，率先發(fā)動(dòng)PC價(jià)格戰(zhàn)，戰(zhàn)勝全部競爭對(duì)手，獲得中國PC冠軍，一直保持至今。2004年收購美國IBMPC業(yè)務(wù)，在PC和筆記本領(lǐng)域做到了世界第一。
把企業(yè)做到全國數(shù)一數(shù)二，全球都有名有份，無論從哪個(gè)角度，都足以載入中國商業(yè)史冊了。
但人非圣賢，孰能無過。作為創(chuàng)始人，柳傳志的過或許是不經(jīng)意的，但同樣那樣明顯。
研究其過，并非否定他，而是總結(jié)其不足之處，供其繼任者避免重蹈覆轍，或向其他企業(yè)經(jīng)營管理者提供借鑒。我國改革開放后崛起的那批企業(yè)，目前正處在一個(gè)交接班的節(jié)點(diǎn)上，如何選出一個(gè)合適的接班人，做好權(quán)力交接，將企業(yè)帶進(jìn)一個(gè)新的發(fā)展里程，是一個(gè)不能回避的課題。
在改革開放后成長起來的第一批企業(yè)家中，柳傳志堪與任正非，張瑞敏比肩而立。他們帶領(lǐng)企業(yè)從弱到強(qiáng)，從小到大。但與任正非、張瑞敏相比，柳傳志著實(shí)還差了點(diǎn)什么，總有美中不足之感。
任正非和張瑞敏，既是行動(dòng)的巨人，更是思想的巨人。他們不僅把企業(yè)做大做強(qiáng)了，而且留下眾多企業(yè)管理哲學(xué)。其思想除了影響自己的企業(yè)，更在影響一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、管理者的思維和行動(dòng)，發(fā)揮著潛移默化，潤物無聲的影響和作用。在這一點(diǎn)上，柳傳志顯然要弱勢。
據(jù)聯(lián)想發(fā)布的截至2016年3月31日的財(cái)年報(bào)告，聯(lián)想集團(tuán)收入為449億美元，同比減少3%；凈虧損1.28億美元，是7年以來首次虧損。陷入這種虧損窘境，從表面看，是楊元慶能力不足。實(shí)際上，冰凍三尺，非一日之寒，柳傳志或許也難辭其綹。
筆者認(rèn)為，柳傳志至少給聯(lián)想埋下了三大“地雷”，影響著聯(lián)想今天，也給聯(lián)想未來發(fā)展留下隱患。
地雷一：
重營銷、輕科技的底子
IT是一個(gè)以科技創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展的行業(yè)，變化之快可以用日新月異來形容。如果沒有創(chuàng)新作為支撐，企業(yè)沒落就是一種必然。IBM、惠普的沒落，根源就在這里。蘋果的崛起和屹立不倒，也在這里。
作為IT行業(yè)的一個(gè)舉足輕重的企業(yè)，聯(lián)想沒能意識(shí)到科研創(chuàng)新的重要性。業(yè)內(nèi)都知道，聯(lián)想是一個(gè)輕科技，重營銷的企業(yè)。
這種弊端的形成有其深刻的歷史原因。20萬元起家的聯(lián)想，在1990年左右迎來高速發(fā)展期，其對(duì)資金渴求強(qiáng)烈，柳傳志既要搞好內(nèi)部管理，又要費(fèi)盡心思找到更多資金，以滿足企業(yè)生存。
利潤成為當(dāng)時(shí)聯(lián)想發(fā)展的唯一動(dòng)力。把產(chǎn)品賣出去，把錢收回來，聯(lián)想才能活下來。所以，營銷的重要性，對(duì)聯(lián)想來說不言而喻。
但后來聯(lián)想家大業(yè)大了，也沒把這種發(fā)展特質(zhì)扭轉(zhuǎn)過來，為什么？
一是企業(yè)發(fā)展的慣性使然，重營銷、輕科技，已經(jīng)成為聯(lián)想的一種氛圍和文化。在聯(lián)想考核業(yè)績，提拔干部，營銷崗都是近水樓臺(tái)先得月。目前聯(lián)想高管，包括楊元慶在內(nèi)，基于營銷系統(tǒng)出身的居多。
二是一把手意識(shí)。這與柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想前的親身經(jīng)歷密切相關(guān)。1966年柳傳志畢業(yè)于西北電訊工程學(xué)院。先后供職于國防科工委十院四所和中科院計(jì)算技術(shù)研究所，從事科學(xué)研究工作。照理，這種工作經(jīng)歷應(yīng)為他后來將科研創(chuàng)新作為聯(lián)想發(fā)展重點(diǎn)提供了可能，但事實(shí)恰好相反。在科研上，柳傳志是能人，先后得過好幾個(gè)獎(jiǎng)，可是這些獎(jiǎng)項(xiàng)都沒能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。這段經(jīng)歷對(duì)柳傳志經(jīng)營聯(lián)想，起到了強(qiáng)烈的心理暗示作用，讓柳傳志堅(jiān)信：科研技術(shù)實(shí)力再強(qiáng)，不如賣東西管用，特別是聯(lián)想在做得風(fēng)生水起之后，他更加堅(jiān)定了自己的判斷。
IT是世界上技術(shù)發(fā)展最快的行業(yè)之一，興靠科技創(chuàng)新，衰也是因?yàn)榭萍紕?chuàng)新。在這個(gè)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，做不到技術(shù)領(lǐng)先，那就是嚴(yán)重“空心化”的企業(yè)。蘋果是興的例子，IBM、惠普是衰的例子。
或許聯(lián)想擁躉并不想我指責(zé)聯(lián)想，他們想為聯(lián)想辨護(hù)，說聯(lián)想是一個(gè)中國企業(yè)，發(fā)展歷史不長，成績已經(jīng)相當(dāng)不易了。但作為一個(gè)中國人，我希望聯(lián)想更卓越，就像華為一樣。華為也是一個(gè)中國企業(yè)，他們幾乎是同一時(shí)期發(fā)展起來的。任正非與柳傳志有著類似經(jīng)歷。但華為把科研創(chuàng)新的基礎(chǔ)夯實(shí)了，才脫穎而出，具備世界一流競爭力。
科研創(chuàng)新是花錢的部門，得大量投入。華為在科研創(chuàng)新上不惜一擲千金的。這也是華為科研創(chuàng)新成果豐碩的原因。在科研投入上，聯(lián)想不到華為的十分之一。不是聯(lián)想沒錢。聯(lián)想先是買IBM，后是買摩托羅拉，投入都是天文數(shù)字。2014年買摩托羅拉手機(jī)部門花了29億美元。買這些企業(yè)，聯(lián)想的一個(gè)重要考量，就是他們的技術(shù)專利。但聯(lián)想買這些企業(yè)時(shí)，他們已在走下坡路，其技術(shù)已經(jīng)落伍，價(jià)值和作用已經(jīng)不大了。買下他們，不能讓聯(lián)想實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先的愿望。
要扭轉(zhuǎn)聯(lián)想重營銷，輕科技之風(fēng)，或許不能一蹴而就，也不能憑借一己之力。但確實(shí)關(guān)系到聯(lián)想生死存亡。
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