作為讀者，都會(huì)知道京東花了95億買了1號(hào)店。而作為億邦動(dòng)力網(wǎng)的深度用戶，應(yīng)該會(huì)了解到沃爾瑪這回是甩了一個(gè)虧損的包袱。但，還有一層或許只有極少數(shù)人才會(huì)思考——沃爾瑪為什么不能忍1號(hào)店再虧了？京東拿下1號(hào)店后，與天貓的距離拉近了多少？強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合會(huì)不會(huì)傷及無(wú)辜……
對(duì)此，記者找到一位對(duì)沃爾瑪、京東和天貓都極其了解的骨灰級(jí)零售操盤手，特購(gòu)社創(chuàng)始人黃若曾任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO、天貓創(chuàng)始總經(jīng)理，以他在零售界浸泡30多年的眼界為大家解讀這場(chǎng)大案。
黃若：中國(guó)連鎖及電子商務(wù)骨灰級(jí)領(lǐng)軍人物，江湖人稱“黃藥師”。原網(wǎng)首席運(yùn)營(yíng)官，天貓創(chuàng)始總經(jīng)理。有近30年的商業(yè)、業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾長(zhǎng)期任職多家全球500強(qiáng)企業(yè)高管，歷任易初蓮花、萬(wàn)客隆、天津家世界等知名企業(yè)總經(jīng)理，執(zhí)行副總裁等職。作為一位實(shí)操型的商業(yè)管理者，具有豐富的大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)對(duì)東西方不同的企業(yè)體系及消費(fèi)者行為有著深刻了解。如今追尋內(nèi)心正在創(chuàng)業(yè)中，著有《我看電商》和《我看電商2》，兩本書均在京東和當(dāng)當(dāng)上線出售。
沃爾瑪為什么非要賣1號(hào)店？
1號(hào)店的老板不是投資公司，而是一家零售公司。我在《我看電商》書中寫過(guò)，零售公司不管再怎么有錢，都是辛辛苦苦一毛兩毛賺差價(jià)賺來(lái)的，所以對(duì)于沃爾瑪來(lái)講，1號(hào)店一年虧損10億，相當(dāng)于是抵消了全球銷售1千個(gè)億的銷售，因?yàn)榫�下超市的純利潤(rùn)只有1%。如果是投資公司，或許能忍受先巨虧，但對(duì)于一家零售公司來(lái)說(shuō)真的如割肉。
沃爾瑪當(dāng)初要買1號(hào)店，最主要的原因是他們?cè)驹谥袊?guó)線下做得不夠好，但是又非常需要中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)，在電商火熱的關(guān)鍵點(diǎn)上他們看到中國(guó)的消費(fèi)者都往線上走，因此想借1號(hào)店耕耘中國(guó)線上市場(chǎng)，做了幾年下來(lái)又不能忍受1號(hào)店長(zhǎng)期虧損。
在這種尷尬的心態(tài)下，京東愿意出手接盤，一方面能幫助沃爾瑪快速擺脫每年10個(gè)億左右的虧損，同時(shí)還能換一個(gè)價(jià)值更高的股票在手里，這對(duì)他來(lái)講是劃算的。這就好比沃爾瑪在鄂爾多斯有一個(gè)爛尾樓，每年巨虧，未來(lái)也有可能會(huì)增值，但風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)太大。而此時(shí)房地產(chǎn)公司愿意拿北京五環(huán)的一個(gè)樓盤和沃爾瑪調(diào)換，以沃爾瑪?shù)男膽B(tài)當(dāng)然會(huì)愿意。
京東為啥愿買一個(gè)虧損的1號(hào)店？
京東最想的不是攀上沃爾瑪，而是與天貓和淘寶對(duì)抗。而與天貓和淘寶相比，京東最耿耿于懷的是什么——與天貓和淘寶相比差太遠(yuǎn)了，購(gòu)買頻次根本不在一個(gè)量級(jí)上。
京東從賣數(shù)碼產(chǎn)品起家，雖說(shuō)后來(lái)逐漸延伸到百貨，但用戶對(duì)京東的粘性不夠，一個(gè)用戶一年下來(lái)平均買的次數(shù)不會(huì)超過(guò)10次，而淘寶天貓這一個(gè)數(shù)字卻是50次。如果京東只是把自己當(dāng)作一個(gè)二流電商平臺(tái)，一年一個(gè)用戶平均買6次8次就夠了，但如果跟天貓、淘寶對(duì)標(biāo)的話，那這個(gè)差距就太大太大了。
電商最大的價(jià)值就是用戶，購(gòu)買次數(shù)不僅影響銷售額還影響傳播頻次，用戶買10次就有10詞傳播的機(jī)會(huì)，買100次就有100次的傳播的機(jī)會(huì)，這個(gè)是京東最大的軟肋，一直想彌補(bǔ)而又乏力。
對(duì)于京東來(lái)講，此次買了1號(hào)店切入超市快消品，可以大大提升用戶的活躍度。第二個(gè)還加強(qiáng)了自己在華東地區(qū)的實(shí)力，畢竟那是天貓實(shí)力最強(qiáng)的地區(qū)。
最重要的一點(diǎn)是，在淘寶和天貓的軟肋上又捅了一刀。京東為啥能活到今天，就是因?yàn)榍岸吮炔贿^(guò)淘寶和天貓，就拼命在后端加強(qiáng)自己的實(shí)力。此次買了1號(hào)店與沃爾瑪合作，沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈對(duì)接給京東，再整合1號(hào)店的倉(cāng)儲(chǔ)物流，對(duì)抗天貓和淘寶又多了一層砝碼。
因此，京東收購(gòu)1號(hào)店是雙贏的，甚至比阿里和蘇寧的合作更有意義，因?yàn)樘K寧作為一家零售公司，雖然彌補(bǔ)了天貓?zhí)詫氃跀?shù)碼、家電領(lǐng)域的弱勢(shì)，但是蘇寧自己采購(gòu)的商品很少，大部分商品還是走代銷的模式。而沃爾瑪90%的商品都是自己采購(gòu)的，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)嫁接給京東是太完美了。
既然是雙贏，那么原來(lái)的虧損跑哪兒去了？
線上超市類快消品為啥難做？?jī)蓚�(gè)原因，一是采購(gòu)沒(méi)有沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)有優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)絕大多數(shù)零售公司沒(méi)有形成集中采購(gòu)，但線下超市積累了幾十年具備規(guī)模優(yōu)勢(shì);二是配送成本太高了，毛利又很低，線上運(yùn)營(yíng)模式無(wú)法吃掉成本。
而1號(hào)店，雖然有沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈支持，做了這么多年也有了采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。但是營(yíng)銷成本和配送成本居高不下，因此止不住虧損。
而1號(hào)店賣給京東之后，京東會(huì)用自己的物流實(shí)力把1號(hào)店配送成本大大降低，第二個(gè)京東的用戶已經(jīng)有1億兩三千萬(wàn)了，共享用戶也降低了獲客成本。
為什么說(shuō)95億這個(gè)價(jià)錢很公道？
1號(hào)店2015年的銷售大概有一百多億元，今年的銷售額應(yīng)該能做到接近200億，按照零售公司的估值慣例來(lái)說(shuō)，一半就是當(dāng)年銷售額的50%。之前傳的三四百億，那是太扯了。
1號(hào)店與京東在運(yùn)營(yíng)上會(huì)完全打通嗎？
現(xiàn)在還不好說(shuō)，現(xiàn)在來(lái)看，京東應(yīng)該會(huì)覺(jué)得1號(hào)店還是一個(gè)本身有價(jià)值的品牌，會(huì)讓其繼續(xù)往大做。但是，我不這么認(rèn)為這種想法會(huì)維持多久，就好比當(dāng)年亞馬遜收購(gòu)卓越的時(shí)候，覺(jué)得世界上知道卓越比亞馬遜的人還要多，想把卓越獨(dú)立繼續(xù)做大做強(qiáng)。但是幾年以后，卓越就慢慢萎縮了。
等京東把1號(hào)店的營(yíng)養(yǎng)吸干之后，我覺(jué)得也會(huì)把1號(hào)店丟一邊的。畢竟在線上，只有大者恒大，老二最后都被逼殘了。
因此，聰明的商家，今后要多靠近京東而不是1號(hào)店。同時(shí)，在夾縫中創(chuàng)業(yè)的企業(yè)也會(huì)受到擠壓，比如我做的進(jìn)口食品電商“特購(gòu)社”，原先京東在食品的供應(yīng)鏈不強(qiáng)，現(xiàn)在拉上了1號(hào)店，強(qiáng)強(qiáng)互補(bǔ)，留給我們這種創(chuàng)業(yè)者找長(zhǎng)項(xiàng)的機(jī)會(huì)就好了很多。
合并后最有可能在哪個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題？
一是1號(hào)店這邊大量人員流失。
1號(hào)店的團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)好幾次震蕩了，比如說(shuō)沃爾瑪入股的時(shí)候走了一批人，去年創(chuàng)始人離開(kāi)時(shí)又去了一批人，這次肯定又會(huì)有大量的人員流失，對(duì)于1號(hào)店的員工來(lái)說(shuō)也是挺悲慘的。
最大的一個(gè)挑戰(zhàn)是兩家公司文化格格不入，看這兩家公司創(chuàng)始人的背景和風(fēng)格就知道了，如果讓京東的高管來(lái)管理1號(hào)店，雙方都會(huì)覺(jué)得很膈應(yīng)。
沃爾瑪還會(huì)愁在中國(guó)做不好電商嗎？
對(duì)于沃爾瑪來(lái)講，這次把1號(hào)店賣給京東是一個(gè)投資行為，只是成為持有京東5%的股票而已，但是京東不是他的，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)權(quán)。
因此，對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，和京東合作只是解決了1號(hào)店的困境，但是沒(méi)有解決沃爾瑪在中國(guó)的困境。沃爾瑪在中國(guó)的困境是什么？1995年進(jìn)入中國(guó)，幾十年過(guò)去了，但在中國(guó)始終沒(méi)有找到一個(gè)贏利點(diǎn)。在沃爾瑪?shù)奈幕镉幸环N唯我獨(dú)尊的感覺(jué)，我跟他們高管見(jiàn)面時(shí)公開(kāi)批評(píng)——沃爾瑪做零售有兩種辦法，一種叫沃爾瑪?shù)霓k法，一種叫錯(cuò)誤的辦法，認(rèn)為可以在美國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到全球，但恰恰中國(guó)跟美國(guó)的差距又那么大。比如說(shuō)他所有的東西都強(qiáng)調(diào)中央流程和標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)零售店都搞得一模一樣，中國(guó)不可能讓你找到一模一樣的房子。中國(guó)零售的商品差異也很大，別說(shuō)東西南北的商品賣得不一樣，就是跨一個(gè)省喝的啤酒都不一樣。
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