從2015年，萬科作為一個地產(chǎn)商，卻一直活躍在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的話題焦點之中：4月20日，萬科V-LINK品牌發(fā)布會，讓人聯(lián)想到了正時髦的互聯(lián)網(wǎng)+;而在5月1日，玩商業(yè)地產(chǎn)的萬達和玩住宅地產(chǎn)的萬科宣布戰(zhàn)略合作，則被看作是為互聯(lián)網(wǎng)+提供更平穩(wěn)的落地基礎(chǔ)……而到了9月16日，萬科發(fā)布關(guān)于100億元額度內(nèi)回購公司A股股份的報告書，其目的中，或許也有不希望自己的新模塊被指手畫腳的目的和糾結(jié)。

　　但僅僅只是如此嗎?萬科2.0其實真正的目的，或許更多的落在打破鋼筋水泥的社交隔閡之上。這是冷冰冰的現(xiàn)代住宅真正缺少的，也是有著地產(chǎn)泡沫破滅危機感的萬科所急需要抓住的救生圈。為此，向互聯(lián)網(wǎng)進化，成為了萬科唯一的選擇。

　　危機：現(xiàn)在開始布局十年之后

　　萬科的Logo是一個很能說明問題的存在。

　　最早的萬科，在1988年推出了它的第一代Logo，據(jù)說當(dāng)時萬科想做錄像機，因此設(shè)計上有濃郁的家電風(fēng)格;但最終萬科成為了地產(chǎn)企業(yè)，因此在2007年推出的Logo變成了中國傳統(tǒng)民宅窗花，意思也很明確，一個住宅地產(chǎn)商。只是這個方方正正的設(shè)計，更多的人揶揄是一個“麻將桌”。

　　而在5月1日，萬科借著米蘭世博會“萬科館”揭幕，宣布了新的Logo，第三代Logo里直接出現(xiàn)的是萬科英文簡稱“vanke”。此外，萬科企業(yè)標(biāo)語也從之前的“用建筑贊美生命”改為“贊美生命共筑城市”。

　　萬科總裁郁亮對此次換標(biāo)的解釋也很直白：“將見證萬科從住宅開發(fā)商向城市配套運營商的轉(zhuǎn)型。”但這個直白背后，卻是有著深重的危機感。

　　表面上看來，萬科的業(yè)績是在飛速增長的，2007年換標(biāo)時，銷售額過500億，而再次換標(biāo)，銷售額卻已經(jīng)超過了2千億。如此漂亮的曲線圖，卻換來了3月萬科董事長王石在接受媒體采訪時的一句話：“萬科的危機,在于習(xí)慣了做加法。對于轉(zhuǎn)型，規(guī)模超過2000億元，盤子太大了。”

　　這句話的后半段很好理解，船大難掉頭，前半段卻讓人費解，做加法?危機?這些從何說起?

　　在4月萬科集團的年報推介會上，郁亮揭開了謎底，萬科從去年下半年開始花費了大量人力和財力，對全球27個經(jīng)濟體40年房價的變化趨勢進行了觀察和分析，試圖從中歸納出導(dǎo)致房價上升或下跌的原因，更重要的則是從中發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)泡沫破裂的規(guī)律。整個調(diào)查得出了一個推定：未來十年，我國住宅行業(yè)總體安全。

　　對于郁亮的推定，一些媒體則換了一個表述方式“中國房地產(chǎn)暫時安全，時間還剩下十年”。由此不難看出萬科的憂慮，十年之后該如此?

　　來自大環(huán)境的憂慮，也同時伴隨著萬科內(nèi)部生長的壓力。據(jù)悉，2014年萬科實現(xiàn)銷售金額2151.3億元，同比增長25.9%，在全國商品房市場的占有率由2.09%提升至2.82%。2014年萬科實現(xiàn)營業(yè)收入1463.9億元，凈利潤157.5億元，同比分別增長8.1%和4.2%。作為一家營收超2000億的公司，當(dāng)行業(yè)天花板隱約可見之時，如何尋找新的增長點，是擺在這家30歲公司面前的一道難題。

　　盡管在2014年，全國商品住宅銷售面積、銷售金額同比分別下降9.1%和7.8%。萬科的表現(xiàn)其實是逆市飛揚的。但作為領(lǐng)住宅地產(chǎn)風(fēng)氣之先的出頭鳥，也是最容易在大風(fēng)中折翅的。

　　謀劃：安居有了，樂業(yè)也要有

　　萬科謀變的布局可以上溯到2012年。萬科第一次提出了社區(qū)服務(wù)商1.0版本“好房子，好服務(wù)，好鄰居”，并對“三好社區(qū)”做了系統(tǒng)化思考和實踐。到現(xiàn)在，萬科已經(jīng)積累了超過5000萬方已交付面積和超50萬戶業(yè)主。

　　這個布局，其實很好理解，即萬科不想只是做一個建筑商，還要做一個服務(wù)商。這是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維概念。過去在電子郵箱、殺毒軟件、網(wǎng)絡(luò)游戲上屢試不爽，近期又在有互聯(lián)網(wǎng)+特征的智能手機、手環(huán)乃至家居等硬件上有所斬獲。當(dāng)時的“三好社區(qū)”，可以作為一種讓住戶更舒適的配套設(shè)施的硬件組合，一種在簡單物業(yè)管理之上的更多增值服務(wù)。但這并不是萬科的終點，而只是實驗的第一步。

　　“我們覺得只提供實體配套還遠遠不夠。中國人自古有成語‘安居樂業(yè)’，我們希望在萬科的社區(qū)平臺上，為社區(qū)居民在‘安居’的基礎(chǔ)上提供實現(xiàn)‘樂業(yè)’的土壤。”萬科集團副總裁、北京區(qū)域首席執(zhí)行官兼北京公司總經(jīng)理劉肖在發(fā)布V-LINK概念時如是說。

　　新的V-LINK概念，則在“三好”基礎(chǔ)上，推出了“四有”的更廣內(nèi)核：WeWork(創(chuàng)業(yè)社區(qū))、WeHealth(健康社區(qū))、WeLearn(成長社區(qū))、WeShare(共享社區(qū))。這被看作是萬科社區(qū)服務(wù)商2.0版，而萬科的思路也非常清晰，把自己變成一個平臺，讓住戶“眾籌”實現(xiàn)樂業(yè)。

　　在這種思路下，萬科的舉動也就變得十分實際。比如創(chuàng)業(yè)社區(qū)這個方向，萬科其實給創(chuàng)業(yè)者提供高利用率和較低成本的辦公空間，與此同時還能夠為進駐同一社區(qū)的創(chuàng)業(yè)者提供一個創(chuàng)業(yè)交流的平臺，從而構(gòu)成社區(qū)創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。“在萬科的社區(qū)里，我們業(yè)主在社區(qū)里創(chuàng)業(yè)，當(dāng)你走到萬科咖啡館的時候，你請別人喝咖啡，說是到你鄰居開的咖啡店去喝咖啡，你的鄰居將會更有溫情的接待你和朋友。這是一個更加幸福的狀態(tài)。”劉肖描繪的景愿，其實目前已經(jīng)在落地。

　　萬科不會讓業(yè)主孤身一人在戰(zhàn)斗，那就回落到了過去小區(qū)門面租賃的角色。據(jù)媒體報道，在這個名為咖啡館眾籌項目的實驗中，首個眾籌的位于萬科臺湖的布魯諾咖啡館包括地價、建安、設(shè)備等在內(nèi)的總投資額為200萬元，其中80%的投資額，通過業(yè)主以每股5000元的方式參股，其余20%約40萬元的股份由萬科小股操盤，眾籌完成后成立“布魯諾臺湖店經(jīng)營公司”。從原則上來講，所有參加眾籌的萬科業(yè)主都將成為布魯諾咖啡館的股東，直接享受項目今后的盈利分紅;不過，在前期項目的開發(fā)中，只有持有一定規(guī)模股份的業(yè)主才可以參加到咖啡館的開發(fā)、建設(shè)、設(shè)計、運營階段。

　　萬科作為平臺，提供的不僅僅是創(chuàng)業(yè)的場地，其實還承擔(dān)著紐帶和指導(dǎo)的作用，以此來推演，其實也就能夠看出四有社區(qū)的核心內(nèi)質(zhì)——依靠業(yè)主在財富、素養(yǎng)等多個方面的接近性，實現(xiàn)群體參與和一定意義上的“群眾自治”，讓樓盤真正呈現(xiàn)出隨著業(yè)主總體性格而變化的特質(zhì)，而非過去的房產(chǎn)商自己定義。

　　網(wǎng)絡(luò)，僅僅是一個更加方便的聯(lián)系紐帶。而眾籌，最迫切需要出現(xiàn)的地方，或許第一位的是創(chuàng)業(yè)，而后健康、成長、共享也會相伴而生。最終達到萬科的藥方，一個更符合業(yè)主需要的“家”，從而克服房產(chǎn)泡沫破滅這個最大危機。

　　合伙：僅僅靠業(yè)主是不夠的

　　萬科在各種場合，都不斷的用自己實驗的成果，來佐證業(yè)主“眾籌”的可能。

　　在“三好”時代，萬科做了不少實驗。比如夏令營。據(jù)統(tǒng)計，2014年萬科組織的夏令營營員人數(shù)已經(jīng)累計近40000人，這一數(shù)據(jù)甚至超過專門的夏令營組織。據(jù)此北京萬科認為：社區(qū)平臺的搭建未來可能會成為顛覆某些行業(yè)的力量。

　　當(dāng)然類似實驗的目的是搭建一個業(yè)主們相互認識、了解乃至熟悉的機會，網(wǎng)絡(luò)溝通也好、社區(qū)活動也罷，都是為了這個目的而存在。萬科給出的實驗結(jié)果是：萬科的業(yè)主平均認識25到30個鄰居，這是3倍于所有競爭對手的數(shù)量。

　　這頗為類似于上世紀90年代以前的住宅區(qū)景象，一種鄰里和睦相處的人文環(huán)境，而非當(dāng)下鋼筋水泥建筑里，一道鐵門隔絕了所有人的信息。但即使還原到了舊有的“遠親不如近鄰”的田園詩歌，萬科也還很難實現(xiàn)帶有業(yè)主自愿性的“四有”社區(qū)，畢竟僅僅是創(chuàng)業(yè)一項，就只是極少數(shù)業(yè)主會參與的事業(yè)。

　　因此，萬科依然需要外援，并且它從一開始就預(yù)留出了外援的施展空間，即它的事業(yè)合伙人計劃。4月15日，萬科內(nèi)部發(fā)文《萬科集團內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》，鼓勵員工在萬科生態(tài)圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)。該《辦法》稱，萬科內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的范圍要以“城市配套服務(wù)商”為導(dǎo)向，以輕資產(chǎn)、服務(wù)類、技術(shù)類業(yè)務(wù)優(yōu)先;單項目萬科出資額不超過3000萬元，創(chuàng)業(yè)員工出資額不應(yīng)低于萬科出資額;在資源支持方面，會對創(chuàng)業(yè)團隊給予一定的傾斜，但不得使用萬科品牌。

　　其實這個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，早早就已經(jīng)開始進行，據(jù)萬科透露的數(shù)據(jù)，至2014年底，萬科共開放跟投項目47個，有1320位員工加入事業(yè)合伙人持股計劃，集合計劃持股(盈安合伙)占公司總股本的4.48%，目前是第三大股東。

　　簡單來說，就是讓最懂萬科的員工，在萬科的地盤上，以風(fēng)險更低的創(chuàng)業(yè)方式，為萬科配套服務(wù)。一種全員試錯的姿態(tài)。

　　為了支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，郁亮甚至說出了這樣的言論，三年內(nèi)允許萬科內(nèi)部混亂和打架的存在，允許多點嘗試，不怕犯錯，待一定階段以后再加以整理，形成新生態(tài)。

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