可惜，時(shí)不我與。大連圣亞沒(méi)有趕上這個(gè)“好時(shí)候”。
公司2002年甫一上市，就遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手老虎灘海洋公園率先建設(shè)極地世界，搶占了本應(yīng)屬于自己的先機(jī)。為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，也為兌現(xiàn)招股承諾，騎虎難下的圣亞也只好霸王硬上弓地將所募資金投向了大連極地公園的建設(shè)，果然成績(jī)平平。2003年飛來(lái)一個(gè)“非典”，靠旅游吃飯的圣亞再遭重創(chuàng)。之后數(shù)年，圣亞開(kāi)始埋頭做海洋世界翻建、主題包裝、情景設(shè)計(jì)等一系列規(guī)劃，耗資巨大進(jìn)行產(chǎn)品改良、學(xué)習(xí)國(guó)外海洋動(dòng)物表演，靠拼“笨功夫”與同行博弈。直至2010年，用了7年，圣亞的財(cái)務(wù)報(bào)表上主營(yíng)業(yè)務(wù)才止滑，次年勉強(qiáng)步入正軌。
“說(shuō)完全不后悔（借勢(shì)房地產(chǎn)）那是假的，多少有些不甘。如果當(dāng)時(shí)進(jìn)入了地產(chǎn)，至少會(huì)有更多積蓄維持后續(xù)發(fā)展，而不會(huì)像后來(lái)那么緊巴。”因?yàn)榕c其它類(lèi)別的主題公園不同，發(fā)展海洋主題公園耗資巨大，特別是設(shè)備維護(hù)、動(dòng)物飼養(yǎng)看護(hù)等固定成本非常之高。因此，直到當(dāng)面對(duì)團(tuán)隊(duì)不再需要“望梅止渴”時(shí)，肖峰才說(shuō)出了內(nèi)心的真話。
市場(chǎng)進(jìn)入2014年，好日子錯(cuò)過(guò)沒(méi)撈著，新挑戰(zhàn)卻如期而至。
迪斯尼在香港搶灘中國(guó)后，上海迪斯尼也將于2015年開(kāi)業(yè)；代表好萊塢殺傷力的時(shí)代影城也已在北京通州動(dòng)工；而英國(guó)默林娛樂(lè)知名品牌杜莎夫人蠟像館也于2014年5月在北京揭幕；2014年6月末，美國(guó)六旗娛樂(lè)在華首個(gè)“山水六旗小鎮(zhèn)”項(xiàng)目選址京津冀地區(qū)，總投資約300億元。
在“戰(zhàn)火已經(jīng)燒到后院”的當(dāng)下，肖鋒在財(cái)務(wù)上貌似可以喘一口氣時(shí)下決心轉(zhuǎn)型，原因就一個(gè)——“被市場(chǎng)逼的”。
然而，即便是迫在眉睫，對(duì)于一個(gè)已經(jīng)在單一領(lǐng)域發(fā)展了20年的老牌企業(yè)，真要轉(zhuǎn)型……談何容易。
“除了我不慌，所有人都慌”
同樣是2012年年初，就在肖峰放話“春天來(lái)了”的同時(shí)，其實(shí)他自己正遭遇著“倒春寒”。
“大白鯨計(jì)劃”甫一提出，他就遭遇了重重夾擊。
對(duì)上，是股東的反對(duì)。發(fā)展是圣亞股東們共同的目標(biāo)，但居然要從兒童樂(lè)園找突破，這種一時(shí)讓大家都看不懂的發(fā)展，總難免是孤獨(dú)的。“話還沒(méi)說(shuō)完就被打斷了，說(shuō)不下去。”現(xiàn)在回憶起當(dāng)時(shí)的艱難，肖峰依然歷歷在目。
對(duì)下，是員工的質(zhì)疑。當(dāng)業(yè)績(jī)開(kāi)始企穩(wěn)時(shí)，用圣亞員工的話來(lái)說(shuō)：“那個(gè)時(shí)候還能茍活。”但肖峰卻不接受茍活，他非要在日子過(guò)得去時(shí)給員工畫(huà)出另一條新道。
“兒童樂(lè)園和兒童原創(chuàng)文學(xué)，那全是我們不熟悉的領(lǐng)域。一個(gè)做主題公園做了快20年的企業(yè)，現(xiàn)在卻讓我們?nèi)プ鐾耆恢赖氖虑?hellip;…”肖鋒的部下如今回顧道。肖峰自己更是一言蔽之：“從2012年到2013年，大家好像都沒(méi)搞明白。除了我不慌，所有人都慌。”
古今中外不勝枚舉的變革案例告訴后人，比起置之死地而后生，在溫水里變革才是最艱難的。項(xiàng)羽靠破釜沉舟能一戰(zhàn)逆轉(zhuǎn)，而王安石在太平盛世卻功敗垂成，即便有皇帝撐腰。“顛覆性創(chuàng)新之父”克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中說(shuō)過(guò)：“很多大公司都發(fā)現(xiàn)，真正的創(chuàng)新不僅極具挑戰(zhàn)性，而且充滿艱辛。他們一邊口口聲聲要?jiǎng)?chuàng)新，一邊卻極力回避對(duì)原有穩(wěn)定性的任何威脅。這種心態(tài)使得很多公司對(duì)創(chuàng)新可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)和利潤(rùn)都視而不見(jiàn)。”
圣亞當(dāng)時(shí)也是如此�；仡櫴啔v年年報(bào)，相比虧損510多萬(wàn)的2007年，2011年圣亞減虧過(guò)半（-2184292.91）已可聊做安慰，而2012年則一舉扭虧為盈，上市公司凈利潤(rùn)達(dá)到 1200多萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)177%。因此，當(dāng)所有人都認(rèn)為繼續(xù)走下去“最安全、最穩(wěn)妥”時(shí)，新掌帥印的“圣亞老兵”肖峰卻提出要革新。上下一片質(zhì)疑，自然也都在情理之中。
但“合理的”不代表“正確的”，肖峰很清楚這一點(diǎn)。
有焦慮嗎？
“還好，可以學(xué)習(xí)如何在夾縫中求生存。”
沒(méi)有主心骨的“三劍客”
而有思路、有信念的人，往往更能獲得老天眷顧。
轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2012年春節(jié)前后，大連出版社社長(zhǎng)劉明輝約肖峰出去喝茶。劉明輝是東北財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院的教授，肖峰曾師從于他。他約見(jiàn)肖峰的原因很簡(jiǎn)單，也是轉(zhuǎn)型。伴隨著網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的崛起，以及電子書(shū)的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)出版社發(fā)展到2012年，也面臨著迫切轉(zhuǎn)型的尷尬困境。彼時(shí)，為大連出版社出路運(yùn)籌良久的劉明輝打算“靠海吃海”聚焦做兒童海洋文學(xué)系列圖書(shū)，并謀劃了一個(gè)龐大的全文化產(chǎn)業(yè)鏈項(xiàng)目——“大白鯨計(jì)劃”。這一點(diǎn)，恰與肖峰不謀而合。因?yàn)樾し逡舱蛩隳媪鞫献龊Ｑ笪幕?/p>
“國(guó)內(nèi)主題公園最大的問(wèn)題，就在于缺乏文化的積淀，也就是只有公園，沒(méi)有主題。始終只是拼硬件，卻沒(méi)有注意在文化上進(jìn)行培養(yǎng)。”不少研究主題公園發(fā)展的專(zhuān)家們都有此觀點(diǎn)，從1996年起就滿世界游走國(guó)內(nèi)外各主題公園的肖峰深以為然。期間，肖峰發(fā)現(xiàn)：迪斯尼分明就是從一只老鼠做起，可是現(xiàn)在這只老鼠已經(jīng)成為了美國(guó)價(jià)值觀的代表。環(huán)球影城也是，依托各種電影、文化進(jìn)行公園主題改造，適時(shí)在公園增加各種娛樂(lè)化的文化元素，這才有了迪斯尼和環(huán)球影城的經(jīng)久不衰�？墒菄�(guó)內(nèi)主題公園，發(fā)展了30多個(gè)年頭，硬件設(shè)施在不斷提升完善，但是文化，仍一片荒蕪。
“沒(méi)有內(nèi)容的支撐，也就沒(méi)有了靈魂。”此時(shí)的肖峰，決心打算走迪斯尼的路線。只不過(guò)迪斯尼是先從卡通漫畫(huà)最終走向了主題公園，而圣亞，是先從主題公園入手最終走向卡通漫畫(huà)，“雖然路徑相反，但是本質(zhì)是相同的。”2012年的肖峰“創(chuàng)”意已決。
劉明輝和肖峰二人的一場(chǎng)會(huì)面，讓彼此都找到了轉(zhuǎn)型的支點(diǎn)。但是另一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題來(lái)了：錢(qián)，哪里來(lái)？大連出版社正在轉(zhuǎn)型期資金吃緊，而圣亞亦處于彌補(bǔ)累計(jì)虧損期，很難說(shuō)服股東們做資金投入。錢(qián)不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有錢(qián)卻是萬(wàn)萬(wàn)不能的。
這時(shí)，Z先生（本刊注：應(yīng)圣亞要求匿名）的出現(xiàn)讓一切豁然開(kāi)朗。他是劉明輝與肖峰的好友，專(zhuān)業(yè)從事資本運(yùn)作若干年，此時(shí)正在找可供長(zhǎng)期投資的文化項(xiàng)目。三人一拍即合，“大白鯨計(jì)劃”就此上路。
三個(gè)已過(guò)不惑之年的中年漢子，都是學(xué)經(jīng)濟(jì)出身，各有所長(zhǎng)，各取所需，可謂萬(wàn)事俱備：Z投資成立“大白鯨世界文化發(fā)展有限公司”，投資建設(shè)兒童樂(lè)園項(xiàng)目，并委托圣亞提供管理輸出。接下來(lái)……“三劍客”中誰(shuí)當(dāng)頭，誰(shuí)說(shuō)了算？可是，在這個(gè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的當(dāng)口兒，三個(gè)老兵卻選擇了不要領(lǐng)頭人，不要任何嚴(yán)絲合縫的框架協(xié)議，只擬定了一份更像是“君子協(xié)議”的大綱文件。在“大白鯨計(jì)劃”的未來(lái)發(fā)展中，三人各自負(fù)責(zé)自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。甚至是未來(lái)的發(fā)展，也是看業(yè)務(wù)更適合誰(shuí)，就交給誰(shuí)來(lái)做。
這看起來(lái)是不可思議的。難道不怕未來(lái)有分歧乃至沖突嗎？
“其實(shí)這種合作方式，在一開(kāi)始確立的時(shí)候就是對(duì)各自心胸境界的考驗(yàn)，未來(lái)也如此。沖突摩擦是難免的。”但是，“只要根兒是正的，那么大家就都不怕。”劉明輝是湖南人，因此面對(duì)《中外管理》的追問(wèn)，肖峰的回答也頗有些湖湘霸蠻精神。
值得注意的是，這三劍客要做的，并不是傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目投資，而是全新思維的全產(chǎn)業(yè)鏈整合。既然要做的是全新的事兒，做事的邏輯為什么就一定固守窠臼呢？既然要做的是基于開(kāi)放才能做成的事，上來(lái)就遵循“山大王”思維能行嗎？
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