2015年5月5號，首都機場，北京飛往大連的登機口。當(dāng)《中外管理》一行隨意聊到此次的采訪目標(biāo)“大連圣亞”時，旁邊一個20多歲的大連姑娘立刻興奮地湊上來說：“你們?nèi)ナ�？旅游吧？那兒一直是我們小時候的春游目的地！”
可是，所有“童年的記憶”，即便美好，對于喜新厭舊的商業(yè)世界來說卻都往往意味著麻煩。誠如《鐵臂阿童木》3D電影的尷尬。而大連圣亞作為國內(nèi)海洋主題公園長達(dá)20年的代表，在陪伴兩代人之后，面對迪斯尼與環(huán)球影城在家門口的沖擊，又該如何有效轉(zhuǎn)型？甚至，又憑什么敢于整合全產(chǎn)業(yè)鏈？
殊不知，這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的領(lǐng)軍人，雖然管理著一家上市13年的公司，自己卻不持有任何股份。那么，當(dāng)這樣一位無股一身輕的“純經(jīng)理人”，在4年前端著一個當(dāng)時誰都看不懂的轉(zhuǎn)型方案，上說不通股東，下教不懂員工時，他又該如何抉擇突圍？他的全產(chǎn)業(yè)鏈整合大計能絕處逢生嗎？
而當(dāng)萬達(dá)老板王健林跟市長見面也不過20分鐘，卻跟他站著聊了25分鐘時，又是什么打動了王健林？這次談話對一家平庸了10年而決心轉(zhuǎn)型的企業(yè)，以及一位變革型領(lǐng)導(dǎo)人來說，又意味著什么？
以上所有這些問題的主角，叫肖峰。
他是誰？他做成了什么？他為什么能做成？最終，一位領(lǐng)導(dǎo)者需要什么樣的性格特質(zhì)與思維理念，才可能去整合產(chǎn)業(yè)鏈？
2012不是終點，是起點
2015年4月，肖峰啟用了新名片。
從前的名片上寫著：“大連圣亞旅游控股股份有限公司，總裁，肖峰”，名片左上角是股票代碼600593。只要遞出去，地產(chǎn)開發(fā)商就很興奮：“你們就是做海洋公園的啊，我們正在做旅游地產(chǎn)，咱們合作吧！”但是，從今年4月開始，當(dāng)他遞出正面印有“大白鯨計劃打造全文化產(chǎn)業(yè)鏈”，背面印有“打造中國藍(lán)色迪斯尼”的新名片時，有些開發(fā)商的熱情中卻增添了共同的疑問：“一個做主題公園的，繼續(xù)做旅游就足夠了，干嘛還做文化？你做文化產(chǎn)業(yè)鏈能賺錢嗎？什么時候賺錢？”
看不懂是嗎？沒關(guān)系，肖峰早已經(jīng)習(xí)慣了。因為早在2012年以后，圣亞的“出格”舉動就已經(jīng)開始讓外人“看不懂”了。
圣亞，作為國內(nèi)第一家上市的海洋公園、第三代水族館的開創(chuàng)者而被廣泛認(rèn)知。但從2012年起，這家企業(yè)先是宣稱要從專業(yè)的主題公園轉(zhuǎn)型為全產(chǎn)業(yè)鏈的打造者，接著又要依托“大白鯨計劃”，將圣亞轉(zhuǎn)型成一個以原創(chuàng)內(nèi)容為核心，綜合運用圖書、動漫、影視、游戲、演藝、主題樂園等形式在內(nèi)的，跨媒介、跨產(chǎn)業(yè)鏈的大型文化平臺。未來，圣亞還要形成“主題公園+原創(chuàng)文學(xué)+影視”的協(xié)同模式，打造“中國藍(lán)色迪斯尼”。
之所以從2012年起，圣亞越來越“看不懂”，是因為之前半年，已為圣亞持續(xù)服務(wù)了17年的肖峰，上任操盤。因此，圣亞轉(zhuǎn)型的故事，基本都可以2012年作為轉(zhuǎn)折點，或說，起點。
玩資本出身的行業(yè)專家
“圣亞的春天來了，而且這個春天春意很濃。”2012年年初，圣亞內(nèi)部風(fēng)傳著這個消息。放出話兒的，正是肖峰。
從1996年進(jìn)入圣亞，到2011年7月任總經(jīng)理，在此期間他先后擔(dān)任公司項目經(jīng)理、總經(jīng)理特別助理、投資管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)資本運營、董事會秘書、總經(jīng)理助理、公司副總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、董事兼總經(jīng)理等一系列職務(wù)——請記住，肖峰曾主抓資本運營這一角色。往往，角色決定視角，視角決定思維，思維決定作為——他曾參與了公司2002年上市的光鮮，也經(jīng)歷了公司2003年到2009年長達(dá)6年的主業(yè)虧損。而他履新的2011—2012年，也只不過是公司剛剛熬過虧損期。
這個時候，他卻說圣亞的春天要來了。
肖峰所說的春天，是要開展“大白鯨計劃”：上游做原創(chuàng)兒童文學(xué)，中游做圖書、影像等動漫衍生品，下游做兒童樂園以及海洋公園，最終將圣亞打造成一個全產(chǎn)業(yè)鏈的主題公園。國內(nèi)主題公園發(fā)展30多年來，聲稱要將自己打造為全產(chǎn)業(yè)鏈的，圣亞是第一家。
也就是說，圣亞的未來，將從兒童流連忘返的海洋公園，轉(zhuǎn)向兒童本身，以及與之相關(guān)的娛樂及文化。這就如同從做壺轉(zhuǎn)向做水，前者是很有限的，而后者的想象空間幾乎是無限的。
但對于勢單力薄的圣亞，這個轉(zhuǎn)型跨度是不是太大了？戰(zhàn)線是不是太長了？但肖峰對此毫無凝重之感。經(jīng)濟學(xué)的出身，以及曾負(fù)責(zé)圣亞資本運營的經(jīng)歷，使得從業(yè)20年的肖峰不僅僅是一個養(yǎng)魚馴獸的行業(yè)人士，還是善于從資本的高度跳出來，從商業(yè)共性的角度去看待行業(yè)趨勢的整合者。專業(yè)人士看到的是“隔行如隔山”，而資本看到的卻是“一切商業(yè)發(fā)展，都是源于對資源的有效重組”。
一切變革，都有自己合理的邏輯原點。
窮孩子如何叫陣迪斯尼？
當(dāng)然，肖峰決意轉(zhuǎn)型更直接的原因，在于“不做不行啊，別人不轉(zhuǎn)型是有家底，但是圣亞沒有，再不轉(zhuǎn)型就玩不轉(zhuǎn)了”。
肖峰說的“家底”，是本世紀(jì)初趕上涉足地產(chǎn)所獲得的豐厚收益。向《中外管理》回憶這一段時，肖峰瀟灑不起來了。
1998年，金融風(fēng)暴籠罩東南亞，中國出口增長率出現(xiàn)下降。6月，長江流域遭受百年難遇的大洪水。國內(nèi)經(jīng)濟遇冷，唯一的出路是啟動內(nèi)需。當(dāng)年，中國開啟房改，并被很多人視為中國房地產(chǎn)元年，房地產(chǎn)進(jìn)入了黃金年代。而主題公園，作為低風(fēng)險高收益的重要一環(huán)，也未曾逃過開發(fā)商的眼睛。由于主題公園大多是政府項目，會形成經(jīng)濟的聯(lián)動效應(yīng)，吸引大量人氣，從而形成消費流，拉動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟，而且可以作為文化旅游名片，提升當(dāng)?shù)氐奈幕蜗螅胤秸蠖荚谡�、金融、土地等方面對主題公園項目給予優(yōu)惠支持。為此，大批房地產(chǎn)商涌入，打著建設(shè)主題公園的幌子低價拿地，最終高價出售房產(chǎn)來獲利。
《中外管理》注意到，深圳華僑城就是這一時期的受益者。據(jù)公開披露的數(shù)據(jù)顯示，2003年，華僑城因為旅游地產(chǎn)項目波托菲諾而獲利不菲。據(jù)悉，其地產(chǎn)70%以上的收益來源于此項目，并借此當(dāng)年銷售金額躍居深圳地產(chǎn)龍頭，且以1.99億元的納稅額奪得國內(nèi)房地產(chǎn)納稅冠軍。一時間，華僑城旅游+地產(chǎn)的模式成為業(yè)內(nèi)紛紛效仿的對象。
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