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海底撈還“能不能學(xué)”?

  1)培訓(xùn)體系是否真的可持續(xù) 

  海底撈實(shí)行的“師傅帶徒弟模式”,為品牌的發(fā)展提供了源源不斷的管理人才,然而作為一個勞動密集型企業(yè),這種簡單又高效同時結(jié)合工資績效相結(jié)合的方式,成為海底撈一直以來的人才畫像,外部空降的機(jī)會幾乎很少。在培養(yǎng)所謂“忠誠度較高”、或者“全心全意”為企業(yè)服務(wù)的價(jià)值觀的同時,也錯失了整個行業(yè)的優(yōu)秀人力資源,腰部力量的缺失,或許成為此次閉店的原因之一。值此“啄木鳥計(jì)劃”實(shí)施之際,對于海底撈是一次新的蓄能,發(fā)展過程中不斷擴(kuò)大的人才缺口,將會成為密集型餐飲品牌必須要考慮的事情。 

  2)密集開店是否適合所有品牌 

  相比于小店模型,單一火鍋品牌并不具備密集開店的流量基礎(chǔ),然作為海底撈這樣的頭部品牌則顯得更具有戰(zhàn)略意義。伴隨著市場規(guī)模不斷擴(kuò)張,海底撈門店的輻射半徑也在逐步壓縮,有些地方的直接距離僅相隔幾百米。放眼全國市場,深耕長沙市場的茶顏悅色便是小店模型密集開店的代表,也正是在前一段時間也出現(xiàn)了關(guān)店的情況,這些現(xiàn)實(shí)案例值得餐飲同行們思考。 

  3)門店運(yùn)營水平?jīng)Q定盈利水平 

  消費(fèi)者總是在排隊(duì)的地方排隊(duì),除非實(shí)在等不及,越來越多的品牌開始注重餐前營銷把服務(wù)進(jìn)行前置,比如在等待區(qū)安排服務(wù)人員提供茶水及零食服務(wù)等。消費(fèi)者的邏輯有點(diǎn)像“羊群效應(yīng)”,但事實(shí)上反映的是消費(fèi)者對于一個品牌的預(yù)期,如果只注重品牌營銷而忽略消費(fèi)者的整體體驗(yàn),靠排隊(duì)排隊(duì)出來的繁華景象容易成為曇花一現(xiàn)。

  瀏覽某點(diǎn)評網(wǎng)站的評價(jià)內(nèi)容,發(fā)現(xiàn)有很多評價(jià)“服務(wù)有點(diǎn)太頻繁影響用餐”、“消費(fèi)者點(diǎn)餐時沒有詢問是否有忌口”、“店鋪活動以及折扣信息沒有提前等。當(dāng)然這是很多餐飲品牌也都會出現(xiàn)的問題,門店的基礎(chǔ)運(yùn)營不得不重視起來。

  4)疫情影響依然在持續(xù),風(fēng)險(xiǎn)管控很必要 

  疫情影響最直接的應(yīng)屬服務(wù)行業(yè)了,海底撈作為依托于到店消費(fèi)的客流基礎(chǔ)收到了最直接的影響,疊加前幾個維度帶來的門店運(yùn)營壓力,整體的業(yè)績自然不樂觀;門店流量的變化又進(jìn)而影響到新客進(jìn)店,消費(fèi)者對于“越來越冷清”的餐廳往往是缺乏勇氣嘗試的,一旦消費(fèi)者的預(yù)期發(fā)生改變,建立信任需要更長的時間。這樣看來,此時選擇閉店、擇機(jī)重開也許是對消費(fèi)者培養(yǎng)信心的“最佳時機(jī)”。 

  海底撈還有哪些變革之路?

  1)重整旗鼓蓄勢待發(fā) 

  在內(nèi)參君看來,海底撈的擴(kuò)張仍將持續(xù),關(guān)店的同時也一定還會逐步開店,正如計(jì)劃中所說,針對一些優(yōu)質(zhì)商圈的門店,在適合的時間內(nèi)還會重新開業(yè)。單一品牌火鍋品類是否具有品牌增長的天花板呢?在內(nèi)參君看來,只要市場有需求、賽道就足夠?qū),同樣,如果能夠保持持續(xù)盈利,開店多少也只是個數(shù)字罷了。但消費(fèi)者對于品類的需求并不一定等同于對品牌的認(rèn)同,消費(fèi)者對于火鍋的熱愛可能來自多個品牌;所以讓消費(fèi)者建立品牌認(rèn)知,不斷迭代升級產(chǎn)品,是一個品牌持續(xù)發(fā)展下去的重要動作。 

  2)多元化發(fā)展 

  很多餐飲品牌都在提倡新零售,一方面消費(fèi)者從線上快速轉(zhuǎn)移到線上,互聯(lián)網(wǎng)電商平臺發(fā)展迅猛,大家已習(xí)慣了線上購物消費(fèi),一個人在家里吃火鍋將變得非常容易,比如海底撈APP電商商城就推出了適合線上銷售的產(chǎn)品,包括食材類、零食類、休閑類的產(chǎn)品以及周邊文化產(chǎn)品等,F(xiàn)在隨便走進(jìn)一家便利店也很容易買到火鍋零售產(chǎn)品,自熱小火鍋也已經(jīng)是很成熟的產(chǎn)品模式,實(shí)現(xiàn)了隨時隨地吃火鍋。 

  3)多品牌發(fā)展成為必修課 

  海底撈開創(chuàng)了“十八汆”、“撈派有面兒”等新派快餐品牌,全部都屬于超低價(jià)打法和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營,這種類型的餐飲生態(tài)是具備超高的翻臺率和生產(chǎn)效率的,對此不難看出,海底撈在跨品牌的發(fā)展上早已布局。品牌如何拓展自身的產(chǎn)品線及業(yè)務(wù)領(lǐng)域,甚至與不同行業(yè)進(jìn)行跨界合作,這是所有餐飲人都應(yīng)思考的課題。

  小結(jié)

  海底撈此舉對于正在從事餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們,能夠給大家?guī)砟男└罹S度的思考,或許是海底撈作為一個頭部品牌帶給這個行業(yè)的一個禮物。

  來源:餐企老板內(nèi)參 林魯敏

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