海底撈在11月8日啟動實施了”啄木鳥計劃“，可謂一石激起千層浪，瞬間霸占熱搜榜。如今距離海底撈宣布該計劃已經(jīng)過去一個多月，“啄木鳥計劃”能夠帶給餐飲人哪些思考？
“我們決定先停一下腳步，就像跑步跑得太快，鞋帶松了，就先把鞋帶系緊一點。”——海底撈首席戰(zhàn)略官周兆呈。
斷尾求生的海底撈
伴隨著從2020年開始的疫情，海底撈始終在調(diào)整自己的開店策略。疫情爆發(fā)之初擴張明顯加快，大肆開店的背后缺乏對疫情影響的判斷力，同時對于海底撈的門店流量造成嚴重分流，近日內(nèi)參君走訪上海、長沙等地發(fā)現(xiàn)，部分門店排隊的情形已經(jīng)大幅降低。
面對市場和疫情影響帶來的疊加變化，海底撈開啟了自我救贖，“穩(wěn)定了我就沖鋒，不穩(wěn)定了我就穩(wěn)定，穩(wěn)定下來就再沖鋒。”這是海底撈創(chuàng)始人張勇的策略，或許也是海底撈這次施行“啄木鳥”計劃的真正原因。目前的政策是：在今年12月31日前，關(guān)閉約300家流量不佳經(jīng)營未達預(yù)期的門店，其中部分門店將暫停營業(yè)，伺機重開，休整周期最長不超過兩年。
公開資料顯示，2019及2020年全年，海底撈分別新開門店308家、544家，2021年上半年新增299家。截至2021年6月底，海底撈全球門店總數(shù)達1597家。從上述數(shù)據(jù)可以看出，即便是在新冠疫情比較嚴重的2020年，海底撈仍然選擇逆勢極速擴張。一方面是翻臺率大幅下降，業(yè)績不達標，部分門店遇冷；另一方面則是面對高昂的人力成本、物料損耗等運行成本也很突出。
極速擴張，確實給海底撈的服務(wù)體系和人才梯隊建設(shè)帶來了新的考驗，傳統(tǒng)火鍋門店相較于中式快餐或者小吃類品牌在人力模型上本身就很重，店面管理人才的培養(yǎng)周期本身就需要時間，而海底撈在“師傅帶徒弟”的過程中，也必然會出現(xiàn)快速提升甚至“拔苗助長”的情況，缺乏門店管理經(jīng)驗的店長在這種狀態(tài)下管理一家門店，經(jīng)營效果顯而易見。海底撈的成本結(jié)構(gòu)有著其品牌獨特的計算邏輯，較高的人力成本支出，物業(yè)拿店成本又很低，這樣的成本架構(gòu)勢必在騰轉(zhuǎn)挪移上具備靈活性，也因此造就了海底撈快速擴張的底氣。然，成本結(jié)構(gòu)對盈利模型是一種優(yōu)勢，但并不是保障，失去流量同樣面臨經(jīng)營風險。
門店的可持續(xù)盈利離不開源源不斷的流量支撐，海底撈在大肆擴張的同時，原有的客流在得到更便捷的到店服務(wù)同時，也給很多固有門店形成了擠壓效應(yīng)，作為“懶經(jīng)濟”盛行的當下，消費者不再因為這里的服務(wù)與眾不同而愿意前往了。流量市場逐步瓜分，很多新品牌打著擦邊球，不輸服務(wù)的同時搞出了很多差異化，拋開存活周期的角度，其新開店鋪對原有火鍋市場形成了“攪局效應(yīng)”。疫情的影響還在持續(xù)，消費者對于外出就餐的場景需求也在發(fā)生變化，很多人不再因為傾向于一定到店用餐，線上零售、外賣需求趁此增長猛進。
在這種情況下，或許只有斷尾求生，關(guān)閉經(jīng)營效率不佳的門店，才能有助于提質(zhì)增效。在海底撈11月份發(fā)布的公開信中，海底撈反思：“讓各級管理人員無法理解且疲于奔命的組織結(jié)構(gòu)變革；優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足；深度捆綁收入結(jié)構(gòu)的KPI指標，以及企業(yè)文化建設(shè)的不足”是失誤的主要原因。
開店與閉店之間
海底撈給行業(yè)什么啟發(fā)
疫情爆發(fā)之處，餐飲品牌可謂出現(xiàn)了兩個景象，很多品牌尤其是中小型餐飲關(guān)店，也有很多知名品牌效仿海底撈繼續(xù)擴張，無非想通過這個窗口期實現(xiàn)規(guī)�；l(fā)展占領(lǐng)市場份額。不過，海底撈的“盲目自信”具備一定的品牌基礎(chǔ)和現(xiàn)實需要，只是今天我們看到海底撈的“啄木鳥計劃”閉店300家數(shù)字的時候，忽略了另外一組數(shù)據(jù)，從2020年開始至2021年6月底前，海底撈共計新開800多家門店，即便是關(guān)閉300家，仍然有著500多家門店的規(guī)模。試問，這樣的一個擴張速度，是不是仍然是很多品牌可望不可及的目標呢？這一點不難看出，除了海底撈作為火鍋頭部品牌的市場認知仍然是其持續(xù)開店的現(xiàn)實基礎(chǔ)，而資本的加持則給了海底撈擴張的條件保障。
面對海底撈關(guān)閉300家店鋪而言，對于眾多餐飲行業(yè)內(nèi)火鍋品牌經(jīng)營者是否意味著機會呢？至少有一個問題值得思考：在競爭激烈的火鍋品類中，海底撈尚且如此，其他二三線品牌有信心做的比海底撈還好嗎？內(nèi)參君觀察到，很多餐飲行業(yè)伙伴在“啄木鳥計劃”被官宣的時候，認為海底撈已經(jīng)“落寞”。然而，這種看法缺乏完整視角。
我們從資本、拓店兩個維度來看這一計劃。
資本助推是一把雙刃劍
餐飲行業(yè)在資本圈的熱度有目共睹，優(yōu)質(zhì)品牌更是成為資方必爭之地，融資再融資，最后尋求收購，甚至借殼上市、供應(yīng)鏈拆分等等。很多網(wǎng)紅品牌的發(fā)展路徑大致如此，品牌方在得到快速發(fā)展的同時，對自身運營、人才梯隊搭建以及各項體系化建設(shè)的能力顯得尤為重要。而資方對業(yè)績指標的及市場規(guī)模的要求又持續(xù)對品牌造成壓力和影響，擴張似乎成為拿到融資后必須進行的動作之一。這一點，希望品牌在選擇資本合作的時候做好選擇，真正能夠賦能品牌的資方，才是真正的“天使”。
查看公開資料顯示，今年春節(jié)后，海底撈股價沖高回落，按照11月5日收盤價計算，海底撈最新市值約1150億港元，較年內(nèi)峰值已縮水近3500億港元。直到2021年6月15日，張勇在一次交流會上坦承：“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經(jīng)是今年1月份，做出反應(yīng)的時候已經(jīng)是3月份了。”來自投行對海底撈市值下降的原因分析，主要原因仍是業(yè)績增長問題。在他看來，此前資本市場對于海底撈期待值比較高，但目前海底撈的增長數(shù)據(jù)下降，與之前資本市場的預(yù)期不匹配，所以市值也隨之下降。
擴張與閉店之間，夯實基礎(chǔ)才是出路
閉店對于品牌的影響是直接的傷害，尤其是頭部品牌影響力大打折扣，造成短期負面的市場情緒，但是從品牌長遠發(fā)展健康角度來看，又是一次再次改善和優(yōu)化固有組織的機遇，壯士斷臂，必定對品牌產(chǎn)生更加積極的促進作用。通過對火鍋品類幾個頭部品牌的數(shù)據(jù)不難看出，大家都在疫情期間實現(xiàn)了快速開店且業(yè)績水平已經(jīng)恢復(fù)到疫情前，比如呷哺的高端品牌湊湊火鍋門店突破150家，門店翻臺率也從原來的1.9增長到了2.6，已經(jīng)港交所上市的撈王火鍋在半年的時間開出了40家門店，完全超越了疫情前的開店速度。由此可見，火鍋品類作為大品類的餐飲地位仍舊堅固，是一個可持續(xù)發(fā)展的黃金賽道。
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