如何改革大賣場，家樂福確定了自己的方向，給出了解決方案——押注會員店。
在近日舉辦的家樂福會員店開放日活動(dòng)上，家樂福中國CEO田睿稱，未來3年，家樂福將從全國200家大賣場門店中，升級改造開出100家會員店。
家樂福會員店有新的盈利模型、新的供應(yīng)鏈模型，以及力圖建立新的顧客關(guān)系。
一
會員店
家樂福會員店首店為上海成山路店，從大賣場門店改造而來，經(jīng)營面積（含后倉）1萬平米左右。預(yù)計(jì)10月下旬正式開業(yè)。
這家店跟大賣場有很大區(qū)別。相比大賣場的“一站式購齊”，其走得是精選品項(xiàng)的大包裝售賣形態(tài)，但與布局于城郊的倉儲式會員店也有很大區(qū)別，家樂福雖然定位做會員店，但并不完全是我們過去所理解的倉儲式會員店賣場形態(tài)。它的包裝要相對更小一些，賣場受原有大賣場物業(yè)條件局限（如層高局限等）也不可能完全采用倉儲式形態(tài)。
由于家樂福既有大賣場門店當(dāng)下都分布于市區(qū)及主要商圈，改造而來的家樂福會員店要做的消費(fèi)場景是“15分鐘車程生活圈”，這與倉儲式會員店需要消費(fèi)者花費(fèi)1-2個(gè)小時(shí)駕車前往城郊購物的消費(fèi)場景也有很大區(qū)別。
家樂福做的是“身邊的會員店”。
具體來說，家樂福會員店經(jīng)營的商品品項(xiàng)數(shù)在3000-3500支左右，相比大賣場過萬支SKU大幅縮減。這是典型的會員店經(jīng)營方向。價(jià)值主要有兩塊。
一是，做效率化提升。精選品項(xiàng)就是提升零售效率，通過精選更少的品項(xiàng)來做高單品采購量與銷售量，進(jìn)而產(chǎn)生規(guī)模及成本優(yōu)勢。銷售效率如果不高則難以實(shí)現(xiàn)品項(xiàng)精選。
一是，也改變了大賣場的運(yùn)營模型。大賣場過往是做“一站式購齊”，消費(fèi)場景是求大求全的中心化商業(yè)形態(tài)——把海量品項(xiàng)全部引入來滿足全客層的全部需求。但這一定位在當(dāng)下市場已經(jīng)很難做了。因?yàn)橐鋈�，電商�?dāng)下經(jīng)營的品項(xiàng)數(shù)和能滿足的需求寬度比大賣場更“全”，大賣場傳統(tǒng)的這塊優(yōu)勢其實(shí)已經(jīng)“失去”了。
中國消費(fèi)市場則變得越來越個(gè)性化、碎片化。要像過去那樣通過幾萬支SKU就滿足“全客層”的需求，以一個(gè)中心化的門店形態(tài)輻射周邊3-5公里的“全需求”，也做不到了。所以，大賣場在年輕客流層面的流失比較快。
這種情況下，大賣場就面臨定位調(diào)整的問題，即不能再想著把商品都裝到一個(gè)店里來滿足“全需求”，而是要找準(zhǔn)目標(biāo)客群定位，只服務(wù)一部分用戶群的部分需求。從“大而全”走向精準(zhǔn)定位、差異化經(jīng)營，及零售品牌化發(fā)展。
家樂福會員店看起來就是想做中產(chǎn)家庭的消費(fèi)升級需求。
田睿稱：“今天，中國超市行業(yè)的發(fā)展又站在了新的十字路口，面臨著向左走和向右走的課題，危機(jī)和機(jī)遇并存。消費(fèi)者需求在快速分級分層，傳統(tǒng)大賣場的商品、服務(wù)及購物體驗(yàn)已經(jīng)無法完全滿足用戶美好品質(zhì)生活的訴求。”
“我們必須重新回答好以下三個(gè)問題：第一，在用戶加速分級分層的大背景下，我們的目標(biāo)用戶群不再是全客群用戶，我們應(yīng)該精準(zhǔn)地服務(wù)好哪些用戶呢？第二，這些用戶對于美好品質(zhì)訴求是哪些？第三，我們?nèi)绾尉珳?zhǔn)的滿足這些用戶的美好品質(zhì)生活需求？”
在盈利模型上，家樂福會員店也有很大變化，其會員店的員工數(shù)大幅增加，單店230-240人，增加的人力主要用在加工、烘培、熟食、服務(wù)等層面。
山姆會員商店的員工數(shù)平均大概在260人左右。大賣場當(dāng)下的員工數(shù)則一般在一百幾十人左右。
所以，這是盈利模型的重要調(diào)整。從大賣場100多位員工一家店，每年實(shí)現(xiàn)1-2億元的銷售額，力圖走向200-300位員工一家店，每年實(shí)現(xiàn)5-6億元左右年銷售額。
這個(gè)模型更重視員工價(jià)值，以及加工、熟食品類的價(jià)值，把加工廠搬進(jìn)了賣場，做社會化廚房。
從目前的市場情況來看，許多大賣場企業(yè)，尤其是區(qū)域零售企業(yè)很多也都在走這條路。
因?yàn)槿绻軐?shí)現(xiàn)更高的銷售額和市場滲透率，即便增加了員工成本，也不會影響企業(yè)的盈利能力，做得好反而會大幅提升顧客粘性和企業(yè)競爭力。
其中的核心就在于加工、熟食等品類的做透，這個(gè)品類能幫助零售企業(yè)建立更好的顧客心智，以及差異化。進(jìn)而構(gòu)成持續(xù)進(jìn)店理由。
這塊市場的總盤也很大，從目前情況來看，社會化廚房的需求是很大的，代表著未來。
在供應(yīng)鏈層面，家樂福會員店有全新的供應(yīng)鏈模型，會員店跟家樂福大賣場商品的重合度不到1%，且門店沒有聯(lián)營專柜，都為買斷自營。這塊有助于構(gòu)建自有的買手體系，做差異化及用戶的精準(zhǔn)經(jīng)營。
由于家樂福會員店是改造店，物業(yè)條件不像山姆門店那樣可以做倉儲式賣場（層高等條件達(dá)不到），可以實(shí)現(xiàn)部分店和物流倉合一。因此，家樂福會員店的物流還是需要共用家樂福以往架構(gòu)的供應(yīng)鏈配送能力，但可以實(shí)現(xiàn)一天一配甚至一天兩配。
在賣場形態(tài)層面，家樂福會員店顯然大幅提升了賣場的購物體驗(yàn)，通道大幅拓寬，購物環(huán)境更為舒適，大量提供試吃服務(wù)。契合了中產(chǎn)家庭消費(fèi)升級的定位。
家樂福會員店的會員政策為：250元的會員年費(fèi)，但開業(yè)期間加入會員，會送130元消費(fèi)抵用卷。
目前來看，在高線市場，讓用戶支出一兩百元購買會員，已經(jīng)不是很難的事情了。隨著居民收入水平提升、付費(fèi)會員商業(yè)形態(tài)的大量出現(xiàn)及消費(fèi)習(xí)慣的逐漸養(yǎng)成，一兩百元的會員費(fèi)支出在消費(fèi)心理層面，已經(jīng)不被認(rèn)為是太大的錢了。
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