4、品牌。
傳統(tǒng)商超跟倉儲式會員店的最直接差距與門檻，還不是供應(yīng)鏈和效率，而是品牌能力和營銷能力。
傳統(tǒng)商超其實是沒有什么品牌能力的，也沒有架構(gòu)出品牌建設(shè)體系，消費者端則沒有太多忠誠度。到你這來購物，很多只是因為你“剛好”就在家附近。換個超市品牌，影響不大，很多表現(xiàn)為一個商業(yè)地產(chǎn)渠道價值。
與倉儲式會員店的品牌營銷能力相比，不是一個量級的。
舉兩個例子。山姆會員商店設(shè)有CMO職位(既管市場，也管采購)，大賣場有嗎？
當(dāng)下市場，以依賴品牌價值的化妝品行業(yè)為例，一個好一點的CMO，年薪水平在300萬元-500萬元左右。
傳統(tǒng)商超能花這個錢來雇傭市面上優(yōu)秀的CMO人才嗎？倉儲式會員店有CMO崗，有CMO崗就會有意愿架構(gòu)品牌建設(shè)體系。
因此，如果傳統(tǒng)商超要做會員店品牌，卻沒有條件雇用CMO，體系化建設(shè)品牌，那就得老板親自做，老板得起到這個作用。
還比如Costco，你看Costco的品牌營銷做得多好呀，好到你都不覺得它在做營銷。它把品牌變成了“信仰”，說它不好都可能會面臨很大的壓力，可能會被攻擊。
Costco毛利率不超過12%，每件商品提毛利率都需要CEO簽字同意這個事、這個梗，大家也都知道了吧。
再看看Costco在中國開的首店，過去這10年來，有哪家零售企業(yè)能造出這樣的勢。
當(dāng)然，Costco的品牌價值一定是來自于其的原則、高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)商品體系與極致供應(yīng)鏈效率的支撐。
但是，品質(zhì)這件事，其實是需要持續(xù)教育的。在最初，很多情況下，消費者對品質(zhì)也是無感的，而且每個人對品質(zhì)的理解也都不一樣。
6、生態(tài)。
會員價值是個生態(tài)。不要幻想著單靠自己就能架構(gòu)出“會員閉環(huán)”。
要做出會員價值需要做出會員生態(tài)閉環(huán)，需要很強的整合能力。
比如，把配眼鏡、牙醫(yī)健康等適合中產(chǎn)家庭需求的第三方服務(wù)整合進(jìn)會員生態(tài)，進(jìn)而提升會員價值。
靠的是什么呢？
對需求信息的洞察�；谛枨蠖床煲I(lǐng)中產(chǎn)階級的生活潮流方式。不能落后，也不能領(lǐng)先太多，只領(lǐng)先半步。
當(dāng)然，這樣的整合能力是滾雪球般的積累與沉淀，在最初沒有議價能力，品牌形態(tài)沒有出來時，也很難整合出“完美”形態(tài)。
7、運營。
門店運營端的會員價值創(chuàng)造，一大核心內(nèi)容在于“教育”功能。
山姆會員商店做得很好。比如，它的門店供應(yīng)了大量試吃服務(wù)，既是商品品質(zhì)教育，也是會員身份價值的傳遞，大賣場等傳統(tǒng)商超對顧客可沒有這么“信任”。但逛山姆，單試吃服務(wù)就可以讓有孩家庭中的小孩吃飽，吃到很多新鮮的東西。所以，小孩非常喜歡來山姆。
還比如，山姆會在店內(nèi)大量文案展示其的商品價值追求，比如為什么不賣活鮮等。
03
買手
買手體系是倉儲式會員店的核心，直接關(guān)系到進(jìn)店理由與供應(yīng)鏈效率。
但構(gòu)建買手體系是一個爬坡過程，它其實是門檻與壁壘，初期很難做，所以，更重要的可能是，要找到適合自己的發(fā)展邏輯與路徑。
張青最近則向《商業(yè)觀察家》描述了山姆的發(fā)展邏輯，有些點值得特別說下。
下面內(nèi)容通過張青口述方式展現(xiàn)。
1、迭代。
會員的需求是不斷迭代更新、不斷升級的，這就需要做到“源于會員，快會員半步”，還不能“快一步”。
“快半步”可以幫助我們的會員不斷提高品質(zhì)，他們其實有需求的，但是會員不見得能清晰地表達(dá)他需要的到底是什么。我們要幫助他們翻譯出來，去驚喜他們。
2、貨找人。
我們做的就是一個垂直型的業(yè)務(wù)形態(tài)，不是平臺型的。平臺型可以做規(guī)模，一下起量。而垂直型的業(yè)態(tài)，其實是弱水三千只取一瓢飲。
平臺型經(jīng)濟(jì)是人找貨，商品統(tǒng)統(tǒng)先上，然后由人去選擇，通過數(shù)據(jù)去優(yōu)化，這是人找貨的過程。
我們垂直型經(jīng)濟(jì)的業(yè)態(tài)則是貨找人，基于買手的直覺和經(jīng)驗，對會員和行業(yè)的了解，加上數(shù)據(jù)的輔助，開發(fā)出差異化的商品，然后，用貨吸引了一批跟我們有同樣價值觀的會員。也就是說形成一個正向的聯(lián)動，我們叫兩個“飛輪”。
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