對內(nèi)，他們不設(shè)公關(guān)和廣告部門，不接受采訪、沒有廣告預(yù)算，不做市場調(diào)查，不做年度規(guī)劃；產(chǎn)品原盒上架，提升理貨效率；店員全都身兼數(shù)職，人效是沃爾瑪?shù)?.2倍多；商品都是自己直接從廠商工廠運(yùn)，運(yùn)貨的車輛定期打磨輪胎，可以跑更遠(yuǎn)的路，乃至修改擋風(fēng)玻璃的傾斜角度，減少風(fēng)阻降低油耗。
數(shù)據(jù)來源：公司官網(wǎng)、公司公告、招商證券
對外，他們門店裝修極其簡潔，顧客自行歸還購物車，自行為產(chǎn)品裝袋，袋子不免費(fèi)；產(chǎn)品價格尾數(shù)為0或者5，便于結(jié)算和售貨員找錢，提升效率；所有投訴直接退貨，因為客服還涉及需要律師，產(chǎn)生額外成本，花費(fèi)處理時間。
在壓縮進(jìn)貨成本上他們也不遺余力。一方面減少購買頻次較低的日用品，聚焦在高頻消費(fèi)的食品,另一方面，考慮到消費(fèi)者對同一功能多個產(chǎn)品的困擾，他們嚴(yán)格壓縮所有產(chǎn)品的SKU，同類產(chǎn)品只選一款明星產(chǎn)品一家供應(yīng)商。SKU最低時只有700個，看起來選擇并不多，但消費(fèi)者日常飲食所需幾乎都能找到。
降低SKU有四大關(guān)鍵好處：
方便管理供應(yīng)商，減少了紛繁復(fù)雜的品牌選擇程序，節(jié)約采購管理開支；
單一產(chǎn)品采購量上升，議價能力大幅提升，奧樂齊銷售額只有沃爾瑪?shù)?/5，但平均單個SKU采購量卻是沃爾瑪?shù)?0倍，甚至更多；
單一種類的貨品降低了物流和倉儲成本，節(jié)省了貨架規(guī)模；
超市因此可以選擇相對較小的規(guī)模，節(jié)約租金。
不只是降低運(yùn)營成本和采購成本，奧樂齊所有者甚至愿意為了更低價格減少股東分紅，這使得奧樂齊的產(chǎn)品價格從根本上有不可動搖的競爭力。畢馬威調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊商品的價格較一般超市便宜20％~30％，個別商品較沃爾瑪便宜50％多。
奧樂齊不止最低價格，還嚴(yán)格管控質(zhì)量，用自有品牌做背書，在品控上制定嚴(yán)格的審核標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上避免高退貨率。
首先，奧樂齊明確一系列高于一般法律法規(guī)要求的品質(zhì)基準(zhǔn)，同奧樂齊合作的供應(yīng)商除了自身要遵守外，還要保證其上游供應(yīng)商遵守標(biāo)準(zhǔn)。
其次，供應(yīng)商及其產(chǎn)品需要定期接受獨(dú)立實驗室的審核/檢測，將結(jié)果提交給奧樂齊。新品在接受訂貨后，要在部分超市進(jìn)行至少三個月的試銷，才開始批量銷售；門店會隨時對上架商品做常規(guī)檢查，一旦發(fā)現(xiàn)瑕疵，立馬下架；情況嚴(yán)重的直接終止合作。
質(zhì)量有保證、甚至本身就是一線大牌，因為貼了奧樂齊的品牌，價格更便宜，價值公式較同類產(chǎn)品高，這使得奧樂齊的自有品牌一直都是其超市內(nèi)最受歡迎的產(chǎn)品。優(yōu)衣庫的大牌設(shè)計師系列，用的就是同樣的邏輯。這反過來提升貨品流通率和奧樂齊的品牌價值，直接提升了利潤。
社區(qū)超市,下一個萬億市場？
但是，奧樂齊在中國市場的競爭對手是全維度的，不僅有傳統(tǒng)線下零售品牌，線上電商品牌，還有不同行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)大廠。
尤其最近2年，社區(qū)超市忽然大火，先是生鮮傳奇攪局，幾大互聯(lián)網(wǎng)品牌、零售品牌紛紛介入這一市場，京東7-fresh、盒馬mini、永輝mini、小潤發(fā)（沒錯，就是大潤發(fā)家的小潤發(fā)）接連落地，沃爾瑪也開出了自己的社區(qū)店。
國際上對超市規(guī)模有一個面積維度的定義：便利店在100~500平米，標(biāo)準(zhǔn)超市在1000~3000平米，大賣場在5000+平米。社區(qū)商超則介于便利店和標(biāo)準(zhǔn)超市之間，在500~1000平米。
這和奧樂齊堅持了百年的社區(qū)超市的規(guī)模不謀而合，他們的主打門店面積在500-800平米，最大不超過1500平米。這個面積大小成為現(xiàn)在社區(qū)商超的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模。據(jù)稱，盒馬mini的開店成本只有盒馬的1/10，盒馬mini是盒馬旗下新模式，面積和奧樂齊相仿，食品和日用品的比例也和奧樂齊非常接近，食品為主，只保留1~2排貨柜用于陳列日用品。
更小、更易獲得的面積，不僅壓縮成本，有機(jī)會更靠近用戶，還能用到家服務(wù)吸引附近消費(fèi)者。這是社區(qū)商超入局者的計劃。
家樂福等大型商超之所以退出中國市場，租金固然是很大一個原因，更大的原因在于現(xiàn)在電商和物流發(fā)達(dá)，而且?guī)缀跛械钠放粕潭加凶约旱奶熵埞俜降�、微信公眾號、官方微博，以及各種抖音、B站賬號，可以隨時和消費(fèi)者溝通、交易，建立直接聯(lián)系，從傳統(tǒng)大賣場渠道分流了大部分流量。大賣場最終只剩下“下午坐免費(fèi)班車去搶打折生鮮的大爺大媽”。
羅蘭貝格高級合伙人兼大中華區(qū)副總裁任國強(qiáng)分析道，“一方面租金飆升，和超市平民價格的邏輯相悖；另一方面，用戶被電商分流，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣永久變化，超市需要依靠到家服務(wù)，在最后一公里‘截胡’電商。”
那么，什么產(chǎn)品最容易在最后一公里截胡？換句話說，最適合外賣的產(chǎn)品是什么？答案是：生鮮、半熟食品和熟食。
食品是每日生活必需品，生鮮最難標(biāo)準(zhǔn)化，且物流損耗相對較大的產(chǎn)品。如果家附近的社區(qū)商超能所見即所得，減少買家秀和賣家秀之間的不確定性差異，那社區(qū)超市里的食物或者商品被選擇的可能性就很大。
事實證明，食品在社區(qū)商超中確實是被選購頻次最高的。尤其今年疫情期間，奧樂齊門店線上訂單翻了兩三倍。其中，尤以生鮮訂單增長最明顯。為了迅速揀貨，門店工作人員“必須跑起來”。
不只是奧樂齊，整個生鮮、食品外賣市場都在疫情期間迅速竄紅，以至于傳統(tǒng)的電商巨頭如阿里、拼多多、京東之外，美團(tuán)、滴滴、字節(jié)跳動都跳進(jìn)這個市場，每家都是至少百億級投資，迅速圈地圈人、建倉布店。業(yè)內(nèi)預(yù)測社區(qū)電商市場是目前電商的N個量級，很可能會改變中國互聯(lián)網(wǎng)的歷史。
只是，在這個萬億級賽道上，所有的玩家都是新手。“互聯(lián)網(wǎng)巨頭們都是平臺級公司，幾乎都沒做過重生意。”一位互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)人士分析，而傳統(tǒng)零售品牌最擅長社區(qū)服務(wù)和供應(yīng)鏈管理等“重活兒”,但對數(shù)字世界的玩法理解相對有限。社區(qū)商超未來如何，奧樂齊是否能比家樂福在中國活得更久，還真沒有定論。
有趣的是，作為百年老店，奧樂齊一直堅持做社區(qū)食品超市。而這百年里，商超形態(tài)逐步進(jìn)化到更大規(guī)模更全品類的標(biāo)準(zhǔn)超市、大賣場、倉儲式賣場，現(xiàn)在社區(qū)食品超市又重新成為一個恰恰好的形態(tài)。只是，它整合了線上線下不同渠道、服務(wù)不同消費(fèi)群體，和百年前已完全不同。
來源：中歐商業(yè)評論 葉麗雅
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