以文化為標簽，談?wù)勎暮陀训陌l(fā)展路徑及可能優(yōu)勢
2019年12月，超級文和友公眾號發(fā)了一篇名為“如果我們不創(chuàng)造，就可以去死了”的推文，文中指出，“我們在廢墟收集物件，在大廈里重新建筑、利用收集到的幾十萬件建筑舊物與日常物品，重新去還原一個完整過去的生活場所、一個消失的生活場所，將一個消失的城市搬進了這近300米的塔樓之中，這個過程近乎奇跡，真實而不凡”。
我們可以從中提煉超級文和友的文化需求與屬性：“還原已經(jīng)在大城市消失的、舊的、日常的生活場所”。
那么該文化屬性落在哪兒呢？推文繼續(xù)寫明，“我們堅信美食與文化有著天然的連接，人們通過食物了解一座城市，城市也借由食物表達著自己的性格。在極盡展示長沙市井的同時，我們在超級文和友打造一個充滿人文氣息的地方”。
這里寫的很清晰，在超級文和友看來，美食是用來連接文化理念的，同時美食也可以反映一座城市的風味與性格，所以，美食也是超級文和友文化體驗及主客經(jīng)濟連接的一部分。
再從具體門店呈現(xiàn)來看，（超級）文和友通過傳統(tǒng)市井風的紅鐵盆、小鋁鍋、裸磚墻、四方木桌、鐵柵欄、舊二八自行車等舊場景作為文化落地呈現(xiàn)，將特地設(shè)計出來的舊文化消費方式交付給顧客。
但此舉也有一定的弊端，舊物、舊場景給出的也必定是舊感覺，難免也有顧客認為超級文和友的舊文化太low了，推文也寫明，“門口等候客人的摩的師傅經(jīng)常調(diào)侃我們‘又難看又難吃’”。
“難看”是因為舊場景的屬性導致，超級文和友在設(shè)計上確實與當代審美格格不入，也正是這樣的獨特性，才讓超級文和友成為年輕人的打卡地。
“難吃”可能是個人口味問題，也可能是品牌的問題，在點評上，文和友直接說自己不是一家餐飲公司，在顧客看來，不是餐飲公司，自然也會失去味道上的用心。
我們且將視角回到產(chǎn)品，超級文和友的20道招牌菜涵蓋了小龍蝦、酸菜魚、花膠雞、牛蛙、鮑魚、瀨尿蝦、香辣蟹，此外是鹵菜、涼菜、湯品、炒菜、小吃、燒烤、酒水飲料等。值得一提的是，廣州超級文和友的菜單中加入了一些當?shù)仄放频恼信飘a(chǎn)品，如竹絲雞湯、阿婆牛雜、香辣盲公丸等。
我們將長沙超級文和友與廣州超級文和友做對比就能發(fā)現(xiàn)，廣州店是長沙店的升級版，它不僅產(chǎn)品做了調(diào)整，就連辣度也做了弱化。
在體驗方面，長沙超級文和友的產(chǎn)品還沒有外援加入（單看菜單），但在玩法上，顧客可以感受超級文和友設(shè)計的從餐飲到美術(shù)館再到民俗的沉浸式玩法，由于從長沙到廣州城市屬性的不同，開店套路自然也不能照搬，廣州的超級文和友還是以餐飲和逛街為主。
1)、從文和友模式到超級文和友模式，文和友集團給餐飲業(yè)帶來了什么？
在超級文和友之前，文和友還是一個常規(guī)的餐飲品牌，餐飲品牌的局限在于：只要自己入局，那么任何一家別的餐飲門店都是自己的競爭對手。就像大眾點評和美團即使合并了，但兩方也是經(jīng)常在看誰的流量更多。
關(guān)于競爭如何突圍，有句話說得很好，“競爭不是在原有的領(lǐng)域把對手擠掉，而是將戰(zhàn)場擴大，讓更多的顧客進來，讓競爭場域內(nèi)的每個優(yōu)質(zhì)品牌都有得賺”。
在當下餐飲業(yè)，除了一些頭部和網(wǎng)紅，大多餐飲品牌基本終身都困于流量難求和競爭難破之局。到了超級文和友的階段，這時候，超級文和友通過系列品牌集群及獨特的文化場景讓自己成為了流量洼地，更通過品牌集群設(shè)計讓自己成為集群的中心。
文和友集團給行業(yè)帶來的玩法是將競爭變成競合，讓品牌與品牌的單打獨斗升級為集群獲客。
這時候我們發(fā)現(xiàn)了一個事實，之前有海底撈學不會，現(xiàn)在有了超級文和友學不來，其中涵蓋了資金、文化設(shè)計、文化戰(zhàn)略等的邏輯整合。
2)、無論超級文和友是什么，但一定不是小龍蝦館
很多人會思考，（超級）文和友到底是不是餐飲品牌？它是不是文化公司？
在筷玩思維看來，無論答案是什么，但（超級）文和友必定不是一家小龍蝦品牌。
從文和友老長沙龍蝦館的菜單看來，小龍蝦僅占了菜單不到10%，其余為燒烤、鹵菜、炒菜等，我們甚至可以說，文和友是顧客除了吃火鍋以外的最佳選擇，無論顧客吃什么，無論顧客吃不吃小龍蝦，只要吃的不是火鍋，那就可以是文和友的目標客群。
我們拿文和友和海底撈做對比，如果是兩個人用餐，從菜品比例和可選擇性來看，兩者大菜的比例是4：1，也就是說即使不算復(fù)購，文和友的可消費頻次也是海底撈的4倍之多。
3)、文和友是一個消費場景而不是一個消費品類
�。ǔ墸┪暮陀押w了早餐（廣州超級文和友有早茶可以消費）、午餐、晚餐、夜宵，單從場景而言，這就是全天候消費了。在廣州超級文和友之后，文和友提供的消費場景已經(jīng)打破了餐飲業(yè)的時段限制。更重要的是，文和友的主菜產(chǎn)品足夠多，顧客可以一整天呆在超級文和友的場域中。
從全天候消費這一點來看，西貝、海底撈這類固有場景和固有產(chǎn)品的消費選擇是做不到的。
海底撈被火鍋定了性，對于非火鍋的品類基本入不了海底撈（小吃例外），而文和友是開放的，哪天文和友要是推出小火鍋，這在顧客看來也就是和日料店推出壽喜鍋是差不多的。
分析到此，我們也就理解了，文和友還真有可能成為餐飲界的迪士尼。
結(jié)語
在一味的夸贊之外，我們也得對文和友的文化模式進行合理的梳理，這是存于文和友文化邏輯中的三大問題：
1)、舊文化生命度與新客群銜接問題
文和友不是網(wǎng)紅但勝超網(wǎng)紅，網(wǎng)紅對標的是新消費群體，這類群體最大的特點是喜新厭舊。文和友的舊在于獨特，隨著門店持續(xù)布局也必然帶來審美上的疲勞問題，那么文和友該如何持續(xù)和新顧客群體發(fā)生新的連接？是繼續(xù)做舊還是突破舊的限制？這是一個難題。
對此，超級文和友在推文也做了回應(yīng)，“我們并沒有去思考這么多問題，只顧著憑借自己的一點想象、創(chuàng)造和勇氣帶給客人快樂，使其沉浸。人們獲得愉悅，我們才得到回饋，社區(qū)與社區(qū)的文化開始新的生長。”值得反思的是，該回應(yīng)并沒有提及如何做好餐飲本身的問題，而只回答了場景。
2)、迪士尼不是一個愿景結(jié)構(gòu)，而是一個世界觀
對于大品牌來說，自己說的每一句話都得算數(shù)，迪士尼是一個真的世界觀，而不是一個結(jié)構(gòu)，更不是設(shè)想，文和友不能喊一句要做什么就完了，還得真正做到這一點。娛樂餐飲和文化餐飲目前還沒有哪個品牌做成了，這是挑戰(zhàn)也是機會。
3)、跳出餐飲做餐飲的公關(guān)問題
不是餐飲公司還能否做好餐飲？答案當然是能，行業(yè)已經(jīng)給了太多的優(yōu)質(zhì)答卷。但聰明點來說，在其位謀其事，即使文和友真不把自己當餐飲公司，這也并不值得提倡將之拿出來說。不然一旦落了下勢，品牌方在顧客端和市場端都是不討好的。
回到文首的問題，難道在當下餐飲業(yè)就真的不能以純粹的餐飲思維做餐飲了嗎？這個問題有兩層指向，如果老板只想做好一家餐廳，那么完全沒必要跳出餐飲思維來做，而如果想做成巨頭，在當下新餐飲為先的市場下，變化才是核心，這就到了非得跳出餐飲才能做好餐飲的地步了。
所謂的跳出餐飲，并不是不把產(chǎn)品當回事兒，而是要善于從行業(yè)、顧客、競爭等的需求和內(nèi)容來調(diào)整自身，最終再落到餐飲層面上。
最后我們再總結(jié)下文和友集團輻射的大方向，其有餐飲品類如茶飲、小龍蝦、地方小吃、湖南菜、燒烤、面包、酒家等，文化服務(wù)方向類如美術(shù)館、博物館、劇場、酒旅等，此外還有通過線上商城推出的零售產(chǎn)品等，再加上文和友本身的品牌、品類開放度，包括友商非競爭品牌集群等，由此看，未來的文和友集團還真可能長成一類前所未有的新獨角獸。
但實際推進如何，還得看市場和顧客的態(tài)度以及品牌方的持續(xù)運營。
來源：筷玩思維 李三刀
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