疫情來襲，經(jīng)濟學(xué)家和分析師們都在熱切討論，之后的經(jīng)濟反彈會是“V”型還是“U”型。種種新跡象表明，可能是類似耐克標志的勾型。
疫情來襲，經(jīng)濟學(xué)家和分析師們都在熱切討論，之后的經(jīng)濟反彈會是“V”型還是“U”型。但種種新跡象表明，雖然社會零售可能反彈較快，但整體經(jīng)濟的最終結(jié)果可能不是“V”也不是“U”，而是類似耐克標志的勾型。
一季度餐飲、旅游、線下娛樂遭遇重創(chuàng)，這是我們已知的事實。但“差”到底有多差？什么樣的數(shù)字其實挺好的？疫情已經(jīng)打亂了評價標準。餐飲行業(yè)作為消費彈性偏小的行業(yè)，勢必是從疫情中恢復(fù)較快的。如今，我們嘗試為餐飲消費重建一個參考坐標系。
我們選擇了在疫情中表現(xiàn)良好的快餐代表——百勝中國（肯德基與必勝客）和麥當勞，作為受疫情影響較小的代表；而消費彈性偏大、依賴辦公場景的星巴克，作為受影響較大的代表。
影響因素主要分為兩個維度：消費彈性和可外帶業(yè)務(wù)的規(guī)模。這兩組公司在今年Q1的表現(xiàn)，以及對未來的預(yù)測，有助于我們對居民消費受影響程度，和對未來恢復(fù)的情況判斷起到一定作用。
1星巴克受重挫
對于數(shù)百萬人來說，去星巴克喝咖啡是每天的例行公事，但疫情阻斷了這種“儀式感”。
中國市場尤其如此。與美國市場相反，疫情前，中國區(qū)有80%的銷售額是在店內(nèi)消費的，因為星巴克在中國定位于社交聚會場所——家和辦公室之外的“第三空間”，這與瑞幸咖啡或是麥當勞有著重要區(qū)別。
星巴克那些熙熙攘攘的咖啡館旨在打造社區(qū)，在高端版的烘焙館里，還能夠促進顧客與咖啡師之間的交流。這些理念受到疫情的格外沖擊。
在中國疫情剛爆發(fā)的1月，星巴克關(guān)閉了在中國一半的門店（一共有4300多家），這導(dǎo)致預(yù)估收入損失4億多美元，并且嚴格規(guī)定了清潔制度，要求員工每半小時洗手并對“高接觸”表面消毒。
那時，星巴克中國的同店銷售額同比下滑了50%。由于海外疫情剛剛開始，全球同店銷售在一開始下降了10%，美國下降了3%。這結(jié)束了星巴克連續(xù)41個季度的增長，十一年來首次季度同店銷售下滑，上一次是在全球金融危機期間。
到了2月中旬，疫情在中國達到高峰，星巴克幾乎所有店面都關(guān)門了或者縮短營業(yè)時間，同店銷售下降了90%。
隨著疫情在全球擴散，星巴克的損失加劇。3月，隨著美國有員工被檢測出新冠病毒陽性，星巴克開始在美國關(guān)店，到了4月，星巴克在美國已經(jīng)有50%的店面關(guān)門。
為了追求極致效率而在疫情中措手不及的情況一樣發(fā)生在了星巴克身上。星巴克對門店采取了智能測算的精益人員配置，通過預(yù)測客戶流量的軟件，來設(shè)法最大程度的減少門店員工數(shù)量，其計算結(jié)果往往是剛好滿足需求，誤差很小。但疫情期間繁瑣的消毒流程，令門店人手不足，導(dǎo)致很多門店無法執(zhí)行新的消毒標準，這影響了門店重新開業(yè)。
這種影響令全球企業(yè)反思，過分追求極致效率是不是錯誤的？就像很多制造業(yè)企業(yè)一樣，疫情阻斷了及時的空運、海運，這導(dǎo)致供應(yīng)鏈采取的“按時生產(chǎn)制”無法及時交貨。
“按時生產(chǎn)制”即每個環(huán)節(jié)嚴格按照時間工作：在所需要的時刻，按所需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。例如工廠在需要零部件時才去網(wǎng)上下訂單，依靠全球運輸網(wǎng)絡(luò)，按照與生產(chǎn)同步的時間表交貨。這導(dǎo)致了疫情期間全球供應(yīng)鏈大震蕩。
咖啡品類不屬于必需品，其恢復(fù)之路更加漫長。不過星巴克的彈性體現(xiàn)在強大的數(shù)字化業(yè)務(wù)上，一部分堂食店面很快轉(zhuǎn)向了外帶門店，開始鼓勵顧客通過其APP提前點單，減少顧客與員工之間的接觸。
星巴克在6月表示，將在未來18個月關(guān)閉一些傳統(tǒng)咖啡館，轉(zhuǎn)而開設(shè)更多外帶門店，開設(shè)押注于便利性和速度。這些外帶門店包括配備車道的門店（人們不必下車，可以坐在駕駛室里購買），和快速取餐地點（僅通過APP下單和取件）。
高管們還表示，每一家關(guān)閉的門店，至少會有一個替代門店開張，首先在未來一年半內(nèi)開設(shè)40至50家僅限外帶的門店，同時可能會關(guān)閉那些位于客流量較少的商場門店。
由于中國對疫情的控制果決且迅速，中國市場的消費復(fù)蘇往往領(lǐng)先海外2個月時間。從3月底開始，中國市場已經(jīng)處于恢復(fù)狀態(tài)。星巴克中國4月同店銷售下降了32%，到了5月最后一周僅下降14%。到了5月下旬，中國區(qū)99%的門店已經(jīng)重新營業(yè)，90%的門店恢復(fù)了疫情前的營業(yè)時間，由于星巴克在中國有80%的銷售額來源于堂食，營業(yè)時間也非常重要。
但在美國市場，星巴克在3月關(guān)閉很多門店后，同店銷售同比下滑35%-40%，到了4月和5月仍有50%的門店處于關(guān)閉狀態(tài)，這導(dǎo)致同店銷售進一步下滑，達到60%-70%。預(yù)計6月才會有90%重新開業(yè)，但紐約地區(qū)的門店可能繼續(xù)關(guān)閉。
這凸顯了星巴克的主要風(fēng)險——非常依賴于上班時間和早晨通勤時的銷售，雖然5月很多門店已經(jīng)重新開放，但如果海外疫情得不到明顯控制，很難知道這對銷售意味著什么。星巴克CFO預(yù)測，今年第三財季收入預(yù)測將下降30-32億美元。
疫情對星巴克的影響是巨大的，J.P.Morgan預(yù)測第三季度仍將下降25%至35%，并在第四季度末趨于持平。在中國，許多已經(jīng)重新開業(yè)的店面仍然只能容納1/3到1/2的座位（因為需要隔離距離），而在日本的1429家店面和英國的289家店面中，依然有超過75%處于關(guān)閉狀態(tài)。
2麥當勞、肯德基逆勢擴張
在很多品牌談?wù)撝睜I模式的好處時，疫情卻讓加盟模式嘗到了甜頭。
如今，麥當勞可以說是當今餐飲業(yè)投資的最佳選擇（二級市場）：具有吸引力的估值、危機時的消費剛性，還有最重要的——加盟制令其風(fēng)險很分散，利潤更可控。
在一個所有人都開始強調(diào)防御性的市場，麥當勞卻宣布近期將投入2億美元用于營銷，來擴大市場份額。如今規(guī)模比以往任何時候都更為重要，更大的規(guī)模不僅可以幫助品牌和加盟商生存，還能在未來重新設(shè)定規(guī)則時起到作用。
在肯德基身上也出現(xiàn)了類似情況。星巴克同店銷售在4月下滑了35%，百勝中國僅下降了10%，百勝中國在中國市場運營著肯德基和必勝客等快餐品牌。
疫情甚至為百勝中國制造了在優(yōu)質(zhì)地段開店的機會。今年一季度，百勝中國新開了179家店，包括165家肯德基和11家必勝客。減去同期關(guān)閉的84家門店（38家肯德基和21家必勝客），這意味著一季度凈增加了95家店。
這也體現(xiàn)了品牌之間重要差異，這些差異取決于消費彈性和外帶業(yè)務(wù)規(guī)模。百勝中國去年開設(shè)了1006家新餐廳，大部分都以肯德基為主，并計劃今年再開800至850家。疫情拖延了一些時間，但不足以破壞快餐品牌的增長計劃。
從上一次金融危機角度來看，快餐店受到的影響微乎其微，在金融危機影響最嚴重的幾個月里，麥當勞的同店銷售僅下滑了4%，這一輪疫情中也有相似的情況出現(xiàn)�？觳偷匿N售回報相對更快，宏觀經(jīng)濟下行會打壓消費者的信心，連鎖型快餐店的平均價格低于8美元，這遠低于全方位餐飲（23美元以上），前景很明晰。全方位餐飲（full-service dining）就不同了，至少要到明年才能看清前景。
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