近年來，GAP在中國的日子越來越不好過，眼看著就要成為四大快時尚品牌(GAP、H&M、ZARA、優(yōu)衣庫)中第一個“扛不住”的品牌。
過去50年里，GAP從一個只有四五人的小店鋪發(fā)展成了擁有全球3200家連鎖店，年營業(yè)額超130億，市值一度達到了約400億美元的跨國公司。但如今GAP風光不再，市值僅剩下63.06億美元，不足以前的1/6。
2019年11月GAP集團財報顯示，其前3季度營收117.09億美元，同比下降2.07%，盈利5.35億美元，同比下降26.41%。這也是GAP銷售額連續(xù)第7個季度下滑。
公布財報的當天，GAP還宣布了兩個重要決策：子品牌Old Navy(曾是公司的增長引擎)，2020年起撤出中國市場；集團在兩年內(nèi)關(guān)閉230家門店。GAP之所以有這樣的舉措，無外乎市場壓力太大。
其實承壓的不只是GAP，經(jīng)過曾經(jīng)的高速增長后，很多快時尚品牌從2015年末開始，紛紛告別黃金時代。2018“雙11”前夕，“英國高階鼻祖”的快時尚品牌TOPSHOP將其天貓旗艦店“關(guān)店清倉”；同年底，NEW LOOK也正式宣布退出中國市場；接著2019年Forever21也離開中國市場；此外有關(guān)ZARA、H&M關(guān)店的消息也不絕于耳。
這些曾經(jīng)叱咤風云的跨國快時尚服裝品牌，如今在行業(yè)的寒風中被吹得七零八落。快時尚行業(yè)在中國市場的沒落成了人們眼中的“行業(yè)趨勢”。巨頭們貌似“必死無疑”，掙扎也沒用。然而在寒冬中，優(yōu)衣庫卻一路高歌猛進，近兩年賺足了眼球。作為GAP的模仿者，優(yōu)衣庫如何把自己的“師傅”GAP“拍在了沙灘上”?GAP這個快時尚先驅(qū)，又怎么走上了“教會徒弟，餓死師傅”的境地?
GAP：行業(yè)領(lǐng)先者的護城河
GAP的故事要從一個叫唐納德·費舍爾的人說起。60年代，費舍爾在美國加州從事房地產(chǎn)開發(fā)，事業(yè)做得風風火火。有一天，他去服裝店里買牛仔褲，結(jié)果浪費了半天時間，也沒找到一款適合自己的。這讓他十分氣惱。但氣惱過后，他看到了其中的商機：為什么不能開一家店，可以讓顧客感受牛仔褲選購的便捷呢？就這樣，費舍爾夫婦1969年在舊金山大學附近，開設了一家零售店。
他的店鋪采取牛仔褲和錄音帶并肩銷售的方式，可是結(jié)果并不理想。彼時的牛仔褲市場長期被以做牛仔起家的Levi's占據(jù)，費舍爾的零售店毫無亮點。更可悲的是，相較于牛仔褲，人們對錄音帶更感興趣。最后，近4噸的牛仔褲，費舍爾只能以進價拋售。
吸取了之前的教訓后，費舍爾夫婦第二家店轉(zhuǎn)變了定位，將目標用戶轉(zhuǎn)向了年輕人，并啟用了“GAP”(“代溝”一詞的英文)這個名字，意在強調(diào)嬰兒潮一代(1945-1964年生)和他們的父母之間的差異。GAP目標是要為年輕人，提供廉價時尚的“一體化著裝解決方案”，如圓領(lǐng)T恤、精干的純棉上衣、牛仔褲等衣櫥必需品。
在“老板娘”杜麗斯的努力下，GAP為顧客營造了一種“平等、親切”的氛圍。走進GAP，所有的年輕顧客都會感到很舒適，完全不會“覺得自己是個窮人”。這種模式讓年輕人耳目一新。幾年內(nèi)，GAP迅速贏得了大批青年人的青睞，連鎖店遍地開花。1976年，GAP成功上市。
早期GAP是“購物中心”思維，即將各種產(chǎn)品都放在自己的店內(nèi)進行銷售，有點類似于百貨商店的邏輯。但是隨著商業(yè)模式越來越成熟，1986年GAP開始嘗試只售賣自己品牌的產(chǎn)品，并對服裝零售的全過程進行嚴格限定。這就是奠定GAP“江湖地位”的SPA模式。
SPA模式是GAP帶給商業(yè)世界的一筆巨大的財富。SPA即自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式，是從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售。這種形式去除掉了所有的經(jīng)銷商，將廠家和用戶直接連接起來。商家直接掌握消費者信息，提升供應鏈反應速度，并可快速回籠資金。后來的優(yōu)衣庫、瑞典的宜家，都是在GAP的SPA模式的啟發(fā)下發(fā)展起來的。
創(chuàng)新的商業(yè)模式讓GAP如虎添翼。1982年GAP又收購Banana Republic(略高檔)品牌、1994年創(chuàng)立Old Navy(略低檔)品牌，形成了GAP高中低檔價位全覆蓋的品牌矩陣。到了20世紀90年代，嬰兒潮出生的年輕人已經(jīng)上了年紀，牛仔褲已經(jīng)沒那么適合他們了，于是，GAP又推出了黃卡其布褲裝的搭配方案。通過成功的市場運作，GAP促使卡其褲成為時尚行列的一員。這種穿法甚至今天依然在流行。
就這樣，GAP在北美市場做到了無人能及的行業(yè)地位。然而繁榮的背后GAP的危機也悄然而至。
GAP：落后者的鴻溝
“成功會侵蝕進取心”是很多企業(yè)逃脫不了的成功者魔咒，GAP也不例外。
北美市場的大獲全勝，讓GAP醉心于北美市場，而疏于對全球市場的關(guān)注。直到1987年，成立了近20年的GAP才開始國際化，先是進入英國，后又進入加拿大、法國等國家。但彼時GAP已經(jīng)錯過了在國際市場獲得先發(fā)優(yōu)勢的機會。更遺憾的是，其大面積的全球化是20年后開始，市場上留給GAP的空間已經(jīng)非常逼仄。
另外，曾經(jīng)GAP對潮流的敏銳把握能力，也變得逐漸鈍化。美國一直是GAP的主戰(zhàn)場，在美國最主要的地區(qū)，GAP設立了大量直營門店，這些門店，是GAP的渠道優(yōu)勢的直接體現(xiàn)，也是GAP銷售的壓艙石。穩(wěn)定的顧客群體和渠道，讓其只需要將品牌不斷的拓展到新的領(lǐng)域，就可以保持業(yè)績增長，盡享紅利。但是隨著用戶年齡的增大，人們的時尚品味開始發(fā)生變化，但是GAP不以為然。而且隨著管理層的老化，潮流已經(jīng)不再被GAP高層關(guān)注。
2000年GAP跟不上潮流的困境開始顯現(xiàn)。于是管理者開始了一次激進的“時尚變靚”行動。2001年，牛仔褲、卡其褲、T恤不再是GAP的主打，取而代之的是亮片、鑲鉆、緊身衣等服飾。這種巨變讓老顧客一頭霧水，滑稽的時尚也并沒有討好年輕人，GAP的業(yè)績開始大幅下滑。公司的首席執(zhí)行官前前后后換了3個，可誰都回天乏力。
GAP的下滑，還有一個重要原因就是替代品牌不斷涌現(xiàn)，GAP旗下的Old Navy可以買到的衣服，H&M、沃爾瑪平價也可以買到，略高檔的Banana Republic品牌可以買到的衣服，也有大量輕奢替代品。但這一切，GAP并沒有太當回事，畢竟，那段時間GAP的財務數(shù)字非常好看。1986-2001年，GAP營收年復合增速達20.47%。2001年，GAP集團實現(xiàn)營收138.48億美元。
財務上的“虛假繁榮”，無法掩蓋GAP品牌老化、產(chǎn)品創(chuàng)新不足的困境。GAP已經(jīng)不知道誰是它的核心用戶了。到底是那群開始變老的用戶?還是當下的年輕人?2001年后，GAP集團市值和體量逐步被H&M、ZARA母公司Inditex、優(yōu)衣庫母公司迅銷集團反超，業(yè)績開始走下坡路。
密切關(guān)注、理解、預測核心用戶的需求，幾乎是所有公司的制勝法寶。而這種能力，曾經(jīng)GAP也具備過，但在GAP成功推出卡其褲后，這種能力就越來越鮮見。2000年后，在對自身定位不斷的狐疑和調(diào)整中，GAP開始變得面目全非。甚至有零售業(yè)專家說，GAP應該向優(yōu)衣庫學習，“用低廉的價格提供不錯的設計和好質(zhì)量的產(chǎn)品”。但事實上，優(yōu)衣庫當時正是受到了GAP倉儲式自助購物模式的啟發(fā)，并把GAP作為目標對象。
曾經(jīng)獨樹一幟的GAP，如今卻需要靠別人的標簽來定義自己。
中國市場：起了個大早趕了個晚集
早期過于專注北美市場，令GAP錯過了全球尤其是亞洲市場擴張紅利期。1987年，姍姍來遲的GAP開始布局亞洲業(yè)務，并把第一站放在了日本，這樣的選擇無可厚非，畢竟日本當時是亞洲最發(fā)達的經(jīng)濟體，但在日本，GAP與“徒弟”優(yōu)衣庫的正面較量中，逐漸敗下陣來。
在亞洲失去日本不可怕，因為還有一個體量要大得多的中國。不過跟其它三大品牌相比，GAP在中國又遲到了。優(yōu)衣庫、ZARA、H&M分別于2002年、2006年、2007年進入中國，并很快在消費者群體中建立了較高的品牌知名度，并且具有了一定的門店規(guī)模。但直到2010年，在日本受挫的GAP才開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國市場。彼時距離GAP布局亞洲業(yè)務已經(jīng)過了整整23年!
GAP不但錯失了占領(lǐng)用戶心智的機會，錯過了繁華路段的優(yōu)勢位置，也錯過了具有巨大增長空間的下沉市場。下沉市場里成熟商場的開店位置極為稀有，已經(jīng)被其它三大品牌占去。所以至今，GAP在大陸的152家店鋪中，位于一二線城市的比例高達97%。這種情況下，GAP只能把奧特萊斯作為其擴張的主要渠道。
對海外市場并不那么重視的GAP，在中國沒有自己的工廠。GAP產(chǎn)品從設計、制作到進店的周期是10個月，而彼時競爭對手是2-3個月。作為一個快時尚品牌，如此長的產(chǎn)品周期顯然無法與競爭對手相抗衡。盡管此后GAP新的CEO提出要將周期縮短到30天，但GAP與ZARA一周的時間相比，還是漫長的讓市場等不及。
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