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于企業(yè)而言，并購(gòu)既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。通過(guò)橫向并購(gòu)，企業(yè)得以擴(kuò)大規(guī)模以占領(lǐng)當(dāng)?shù)?本國(guó)/全球的市場(chǎng)，突破內(nèi)生增長(zhǎng)的限制，如早期的梅西百貨。
而縱向并購(gòu)，則能拓寬企業(yè)邊界，在原有市場(chǎng)已取得一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，以此為基礎(chǔ)，進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)，多元化經(jīng)營(yíng)以提高自身壁壘。
以沃爾瑪為例，2016年，其收購(gòu)美國(guó)綜合電商平臺(tái)Jet.com；2017年，加速對(duì)電商平臺(tái)的并購(gòu)，相繼收購(gòu)美國(guó)4家大型電商Jet.room、Shoebuy、Moosejaw和Modcloth。通過(guò)不斷整合，以協(xié)同效應(yīng)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，目前沃爾瑪僅次于亞馬遜、Ebay，且電商增長(zhǎng)強(qiáng)勁，增速遠(yuǎn)高于亞馬遜。
就這樣，在傳統(tǒng)的百貨路上，梅西慢慢掉隊(duì)了。
至2015年，梅西百貨營(yíng)收同比降4.8%，歸母凈利潤(rùn)同比降29.75%，同店銷售同比降3%，一再跌落的業(yè)績(jī)讓這家老牌百貨惴惴不安，隨之而來(lái)的，是一波接一波的關(guān)店潮。
2016年8月，梅西百貨宣布“百家門店關(guān)閉計(jì)劃”，當(dāng)年關(guān)了66家門店，而在2017、2018年，則分別關(guān)店15家、12家。
梅西百貨頻頻關(guān)店，不免讓外界猜測(cè)其沒(méi)落的寒冬已至。但實(shí)際上，當(dāng)線下百貨市場(chǎng)日趨飽和，面對(duì)業(yè)績(jī)壓力，關(guān)店必然，但這并不意味著梅西百貨盈利能力的全面衰退。
數(shù)據(jù)顯示，2018年其銷售收入同比增0.13%，毛利率增1.9%，同店增長(zhǎng)轉(zhuǎn)負(fù)為正，凈利率4.27%，雖同比降1.9%，但相比target及沃爾瑪凈利率的3.9%、1.4%，其毛利率及凈利率仍高于同業(yè)平均水平。
對(duì)此，梅西百貨也曾在年報(bào)中解釋，關(guān)店計(jì)劃是對(duì)公司中心業(yè)務(wù)的重大重組，以將資源集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)。以通過(guò)精簡(jiǎn)其門店組合，提高運(yùn)營(yíng)效率，并執(zhí)行其房地產(chǎn)戰(zhàn)略（銷售部分門店提升房地產(chǎn)收入）。
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但，作為一個(gè)老牌百貨巨頭，靠著賣門店撐起自家的業(yè)績(jī)，亦是讓人唏噓不已。而要想讓“梅西”這一世紀(jì)招牌屹立不倒，避免西爾斯式的破產(chǎn)悲劇，它必須求變。
3．門店迭代，電商救命？
2016年關(guān)店潮后至2018年，傳統(tǒng)的Macy‘s門店已減少了24家至649家。
關(guān)店潮的另一邊，梅西百貨在不斷發(fā)力線上銷售、折扣店和化妝品市場(chǎng)，擴(kuò)充Backstage（折扣店、奧特萊斯）和Bluemercury（中檔美妝零售）兩類門店。
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雖說(shuō)船大難掉頭，但梅西百貨正在對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行調(diào)整，而這背后是其以門店迭代加速公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。
截至今年2月，梅西百貨以店中店的形式，已在其商場(chǎng)門店內(nèi)開(kāi)設(shè)了165家Backstage，另外還有7家獨(dú)立門店，Backstage折扣店作為梅西百貨服飾品類的退出渠道，可以有效降低其運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
而自2015年收購(gòu)化妝品零售商 Bluemercury后，該類型門店也在不斷增加，已由2016年增62家至163家。
但就其總資產(chǎn)凈利率的構(gòu)成來(lái)看，梅西百貨的存貨周轉(zhuǎn)較慢，2018財(cái)年其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為123.5，而沃爾瑪僅為41.1。
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調(diào)整門店架構(gòu)之外，梅西轉(zhuǎn)型之路的另一個(gè)重點(diǎn)，是全渠道建設(shè)。自1996年上線自營(yíng)電商平臺(tái)Macys.com后至今，梅西百貨已為此項(xiàng)計(jì)劃投入超20億元：
通過(guò)升級(jí)RFID技術(shù)，將各自孤立的倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)打通提高，提升庫(kù)存的精確度、準(zhǔn)確性；
利用大數(shù)據(jù)建立全新的訂單管理體系，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者在線對(duì)附近門店庫(kù)存的實(shí)時(shí)查詢，在先下單后，消費(fèi)者可選擇指定門店取貨或郵寄到家，減少周轉(zhuǎn)；
在梅西APP中的電子錢包，消費(fèi)者可完成支付訂單、查看會(huì)員信息、特別優(yōu)惠、實(shí)時(shí)查看在線庫(kù)存等，而梅西百貨則可以此基礎(chǔ)，收集消費(fèi)者線上線下購(gòu)物數(shù)據(jù)，深入理解消費(fèi)者行為；
線下門店功能多樣化，在線訂單取貨點(diǎn)、在線訂單配送中心、線上訂單退換貨中心等多個(gè)功能，以門店作為電商配送中心，節(jié)省新建物流中心的成本；
重建會(huì)員管理體系，對(duì)會(huì)員實(shí)行分級(jí)制管理，依據(jù)消費(fèi)金額及是否持有梅西信用卡兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定會(huì)員等級(jí)及相應(yīng)福利。
諸多實(shí)戰(zhàn)動(dòng)作中，來(lái)自電商平臺(tái)的貢獻(xiàn)，無(wú)疑是梅西等老牌百貨業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的關(guān)鍵引擎，尤其一年一戰(zhàn)的“黑五”狂歡購(gòu)物季。
據(jù)市場(chǎng)研究公司Adobe Analytics最新數(shù)據(jù)，在上周五的感恩節(jié)和“黑色星期五”兩天內(nèi)，全美網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)總額為116億美元，相當(dāng)于中國(guó)2015年淘寶天貓雙十一當(dāng)天銷售總額。
其中，“黑五”網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)74億美元，較去年同期增長(zhǎng)19.6%，為美國(guó)史上第二高網(wǎng)購(gòu)銷售額，略低于2018年“網(wǎng)購(gòu)星期一”時(shí)79億美元的紀(jì)錄。
按照Internet Retailer 的分析，2018 年電子商務(wù)僅占美國(guó)零售總額的 14.3%。這樣意味著，美國(guó)電商還有巨大的增長(zhǎng)空間。
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不同于中國(guó)的是，美國(guó)零售業(yè)在經(jīng)歷了愈百年發(fā)展后已相對(duì)成熟，線下零售行業(yè)集中度較高。
電商入局后，二者的融合方式則為自下而上的，即線下零售發(fā)起對(duì)線上的整合，而這對(duì)本沒(méi)有形成經(jīng)驗(yàn)曲線的實(shí)體零售來(lái)說(shuō)，是一道難以逾越的鴻溝。
對(duì)梅西百貨來(lái)說(shuō)，這道鴻溝至今也還沒(méi)跨過(guò)去。雖然其入局電商較早，但卻始終未能根本跑通“全渠道”這一路子。2015年梅西在線銷售收入增加15%，而同期亞馬遜增幅高達(dá)48%。
由此可知，梅西百貨線下向線上的轉(zhuǎn)型之路道阻且長(zhǎng)。要彌補(bǔ)公司業(yè)績(jī)下滑的局面，僅靠一個(gè)“黑五”顯然是不夠的。
要想活下去，就要讓轉(zhuǎn)型發(fā)揮其真正的效力，以留住每小時(shí)自其圣誕櫥窗前走過(guò)的那1萬(wàn)人，甚至是1.5萬(wàn)人。
來(lái)源：商業(yè)地產(chǎn)頭條 陳安琪
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