核心提示：市場由增量擴張轉(zhuǎn)為存量博弈，在勢頭很猛的生鮮到家新秀面前，永輝必然壓力倍增。到家是永輝不得不向前推進的業(yè)務(wù)，這既是實體店基因永輝向線上轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，或許也是永輝在新零售路上的另一個方向。
于永輝超市股份有限公司（以下簡稱：“永輝”）而言，永輝云創(chuàng)科技有限公司（簡稱“永輝云創(chuàng)”）是一個剝離掉卻又放不下的“孩子”。
從近期動作就可看出。4月中旬將深耕永輝供應(yīng)鏈多年的負(fù)責(zé)人張豪從永輝云超調(diào)入永輝云創(chuàng)，在供應(yīng)鏈上加碼云創(chuàng)，向外界釋放出云創(chuàng)要加強供應(yīng)鏈的信號。5月中旬，永輝又發(fā)布公告稱擬增資云創(chuàng)10億元，用于門店擴張、夯實供應(yīng)鏈、提升永輝生活（S2C）等。
這一操作讓外界有些看不懂。
畢竟在半年前，永輝一紙公文，將“剝離云創(chuàng)”的消息公示于眾。業(yè)界“兄弟分家”的言論炒得沸沸揚揚，永輝新零售的唱衰之聲此起彼伏。
新零售是一項耗資巨大的游戲。
作為永輝在新零售賽道上布局的先行者，永輝云創(chuàng)陷入虧損困境，成為永輝財務(wù)報表上的拖累。
永輝2018年年報就是最好的例證。報告顯示，2018年歸屬于上市公司股東的凈利潤為14.8億元，同比下降18.52%。這一年，永輝云創(chuàng)的經(jīng)營凈利潤虧損9.45億元，其中歸屬于母公司所有者的凈利潤利潤虧損1.78億元。
所以永輝斷腕止損了。
剝離了云創(chuàng)的永輝確實一掃頹勢，在2019年的第一季度報中上交了意料之中的亮眼成績。報告顯示，報告期內(nèi)營業(yè)收入為222.36億元，同比增加18.48%；歸屬于上市公司股東的凈利潤 11.24億元，同比增加50.28%。
然而永輝缺無法坐視不管“親生骨肉”，且不說“養(yǎng)育”多年付出的巨大成本與心血，面對日益變化的消費市場與前赴后繼加入新零售賽道的大軍，時代的潮流滾滾向前，在這個快速迭代的消費場景下，如果哪趟沒趕上，現(xiàn)有的資源可能也會不斷流失。
路到中途，永輝確實矛盾了。及時止損還是持續(xù)輸血，永輝還是選擇了后者。
將子公司變?yōu)槁?lián)營公司，或許是當(dāng)下最好的路徑。在重心回歸云超的前提下，將資金、人才、技術(shù)、商品共享給云創(chuàng)，分工不分家，這也是張軒寧“分家”言論滿天飛時強調(diào)的立場。
云創(chuàng)的最新數(shù)據(jù)或許也是永輝繼續(xù)增持的原因之一。
永輝在2018年的財報中披露：永輝云創(chuàng)2018年度營收21.46億，同比增長達(dá)283%。同時，云創(chuàng)營收的增長速度比虧損的增長速度高出30個點。永輝云創(chuàng)戰(zhàn)略合伙人也向行業(yè)媒體表示：“目前超級物種廈門單城市已經(jīng)持續(xù)穩(wěn)定盈利，永輝生活的日均店銷也在行業(yè)平均兩倍以上。”
01
十字路口的超級物種
永輝這一張一弛的動作也反映出新零售如今已進入了深水區(qū)。昂貴的學(xué)費和甚微的成效使曾經(jīng)在這條賽道上狂歡的新零售們停下了狂奔的腳步，對當(dāng)下現(xiàn)狀進行思考與調(diào)整。
云創(chuàng)亦是如此，在經(jīng)歷了永輝推遠(yuǎn)又拉近的糾結(jié)后，在這條路上的每一步想必會慎之又慎。
6月3日，超級物種被爆多家門店的加工工坊縮減4至5個，大部分面積已被外租商戶占據(jù)。
這位永輝在新零售賽道上試水的排頭兵，在摸著石頭過河的三年中，并未形成一個清晰可復(fù)制的模式。盒馬首創(chuàng)的“超市+餐飲“模式在顧客消費的新鮮勁過后，也暴露出混搭業(yè)態(tài)“水土不服”的問題。
有消費者反映，一家三口去盒馬吃海鮮，排隊就等了一個小時，上菜后僅吃半個小時后就起身了，因為旁邊等位的人實在太多了，沒法慢用。這頓1000元的“快”餐使她不愿意再做回頭客，在價格并不占優(yōu)勢的前提下，她寧愿選擇環(huán)境舒適、服務(wù)周到的專業(yè)化餐廳。
這成為這類跨界業(yè)態(tài)的痛點所在。額外培育并不擅長的業(yè)態(tài)需要長期投入高額成本，在用餐環(huán)境不占優(yōu)勢的前提下，性價比成為吸引消費者的主要因素，對大眾消費習(xí)慣的教育更是一項持久戰(zhàn)。高額成本與低盈利的矛盾現(xiàn)狀使企業(yè)對資本的依賴加重，這注定是一場燒錢的資本游戲。
缺乏造血能力使企業(yè)的命運掌握在資本方和消費者手里。僅從目前來看，被大力推崇的海鮮加工這類高端食品似乎已經(jīng)不再“性感”，特色小吃也被當(dāng)作是休閑時的消費品，而并非日常三餐所需。
新鮮勁兒過后的餐飲區(qū)能引來多少回頭客，還有待商榷。這波熱潮冷靜下來后，侯毅的口頭禪也從舍命狂奔變成了調(diào)整反思；京東7FRESH負(fù)責(zé)人換帥；美團小象陷入“閉店潮”。“超市+餐飲”的混搭模式步入了陣痛期。
于是，站在十字路口的超級物種開始對自己動刀了。
近日，超級物種一反常態(tài)，在上海BFC外灘金融中心開了一家大店。據(jù)報道，相較于超級物種1.0模式，面積擴大了1倍，SKU數(shù)量增至1萬個，超級物種BFC店零售區(qū)和餐飲區(qū)重新進行了動線設(shè)計，消費者從零售區(qū)走到餐飲區(qū)中間會先經(jīng)過收銀環(huán)節(jié)。
空間增大，零售區(qū)與餐飲區(qū)分工明確，是云創(chuàng)針對1.0版本所存在的問題，在用餐環(huán)境與體驗上進行的改進。
值得關(guān)注的是，超級物種首次引入了到家配送的“衛(wèi)星倉”模式。在BFC門店旁，單獨設(shè)了一個400平方米的衛(wèi)星倉，用于承接線上訂單，下單系統(tǒng)為永輝生活app或小程序。
這也意味著，永輝的到家業(yè)務(wù)，走上了快速路。
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