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從瑞幸咖啡目前的打法來看，其運(yùn)營的基本思路是在占據(jù)規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)上降低費(fèi)率。
一方面，提高快取店的比例，提高免費(fèi)配送門檻，鼓勵用戶自提從而降低配送成本；另一方面，提高線下店密度，實(shí)現(xiàn)線下引流，從而降低營銷成本。
2018年Q1，快取店在瑞幸咖啡所有店面中占比為29%，Q2上升至57%，到了2019年Q1，這個比例上升至91%。這意味著，瑞幸咖啡已經(jīng)從外賣模式，轉(zhuǎn)化成自提模式。
這種轉(zhuǎn)換帶來的直接效果就是配送成本的降低。瑞幸咖啡的配送費(fèi)用率，從2018年的29%，降至2019年Q1的20%。
2018年，瑞幸咖啡在分眾傳媒的電梯渠道進(jìn)行了密集的廣告投放。根據(jù)招股書，其2018年的廣告投放費(fèi)用為3621萬元。另外，為了拉新，瑞幸咖啡在2018年花費(fèi)1306萬元，補(bǔ)貼請新用戶喝咖啡。
瑞幸咖啡正在逐步減低營銷費(fèi)用率。整體的市場營銷費(fèi)用占營收的比例，從2018年Q1的420%，按季度降低至2019年Q1的35%。
但是，這還存在較大優(yōu)化空間。如果要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營盈利，就意味著瑞幸咖啡需要進(jìn)一步壓縮運(yùn)營成本，提高營收。星巴克的營業(yè)利潤率為15%，凈利潤率10.5%，都要遠(yuǎn)高于瑞幸咖啡。
品類難題
瑞幸咖啡面臨的第三個挑戰(zhàn)是，如何優(yōu)化產(chǎn)品的品類結(jié)構(gòu)，提高用戶的復(fù)購率。
輕食常常被視為咖啡業(yè)態(tài)的重要組成部分。在咖啡行業(yè)，沙拉、原麥面包等都被視為輕食，頗受年輕人喜愛。根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，“咖啡+輕食”是一種擴(kuò)展門店商品品類、提升產(chǎn)品復(fù)購率的好搭配。以星巴克為例，輕食在其營業(yè)收入中的銷售占比高于20%。
2018年8月，瑞幸咖啡宣布推出輕食產(chǎn)品，并且全國所有門店所有輕食一律五折優(yōu)惠。2018年Q3，輕食在瑞幸咖啡營收中占比14.3%，2018年Q4上升至19.6%，2019年Q1降至17.6%。
在品類方面，輕食一直是星巴克的一大特色，在星巴克的店面內(nèi)，能看到專設(shè)的輕食區(qū)域。由于瑞幸咖啡的門店類型超過90%是面積較小的快取店，所以只有少部分店面設(shè)有輕食區(qū)域。另外在設(shè)備上，輕食往往要搭配微波爐等加熱設(shè)備，但據(jù)不少用戶反映，瑞幸咖啡并非所有門店都配置了加熱設(shè)備。
對于瑞幸咖啡而言，如何在產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品品質(zhì)上留住用戶，或許是在資本運(yùn)作和開店擴(kuò)張之外的一個更重要的議題。在咖啡的產(chǎn)品推廣上，瑞幸咖啡采取了初期大力補(bǔ)貼的策略。當(dāng)咖啡吸引到一定數(shù)量規(guī)模的用戶后，輕食被順勢推出。而輕食在剛上線時，同樣采取了五折優(yōu)惠的補(bǔ)貼政策。
但是，一旦補(bǔ)貼停止，用戶的留存和活躍度，將成為一個未知變量。
有分析認(rèn)為，瑞幸咖啡的未來，可能是一家咖啡企業(yè)，也可能是一家零售企業(yè)。線下門店只是載體，產(chǎn)品形態(tài)卻可以有多種可能。
但從目前發(fā)展來看，瑞幸咖啡在產(chǎn)品品類上，和它的對手星巴克并無太大差異。不同之處在于，一家是傳統(tǒng)老牌咖啡企業(yè)，另一家是新興咖啡攪局者。但無論如何，產(chǎn)品的持續(xù)優(yōu)化和迭代，將是瑞幸咖啡在未來保持長期競爭力的關(guān)鍵所在。
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