04
瑞幸“燒錢”燒出了什么？
對于瑞幸，大家質(zhì)疑最多的一點，是說它在燒錢。但“燒錢”是一個非常模糊的概念，其實我們要關(guān)心的，是錢到底是投去哪兒了？
主要有這幾個地方：
第一，開新店和買設(shè)備。任何一個企業(yè)去買機(jī)器設(shè)備、廠房或者IP，大家都說這叫投資，為什么到了瑞幸這兒就變成燒錢了呢？這是完全不同的兩個概念。
第二，獲取客戶。星巴克進(jìn)入市場這么多年，到現(xiàn)在還要付市場營銷和品牌塑造的成本，瑞幸作為一個新品牌，肯定也要付出這樣的成本。
第三，貼補(bǔ)用戶。初期營銷大家喝一杯送一杯，這塊瑞幸補(bǔ)貼了不少。
我們拆開來看，實際上瑞幸花錢就是在做這幾件事情：
第一是投資。投資根本上要看的，是單位成本下降得怎么樣。瑞幸的單位成本下降得很快，從我們投它到現(xiàn)在，單杯成本已經(jīng)下降了40%-50%，而且還在持續(xù)下降。
從單杯成本來看，星巴克認(rèn)為虧錢的價格，對瑞幸來說，可能只是不賺錢而已。隨著瑞幸規(guī)模的擴(kuò)大和效率進(jìn)一步提升，成本還會降低。但能夠駕馭這種成長的團(tuán)隊，非常非常稀缺。
第二是做市場、拉新。瑞幸在招股書里有披露，早期的拉新成本，包括補(bǔ)貼、市場營銷以及品牌宣傳費用，平均下來一個新客成本是103元�，F(xiàn)在是多少呢？16元。
在中國現(xiàn)在的環(huán)境下，電商要拉一個新的付費用戶，沒有200元-300元成本下不來，但瑞幸只要16塊錢。這是一個非常高效的拉新，而且這個成本還在持續(xù)下降。
補(bǔ)貼的比例也在下降，比如外送，這部分的占比已經(jīng)從最早的80%以上，調(diào)整到現(xiàn)在的27.7%，北京、上海從原來35元起送，提高到了55元。
另一面，瑞幸客戶留存率和活躍度卻在不斷上升，留存率從最早的2%提高到現(xiàn)在的20%-35%。這就是瑞幸在商業(yè)邏輯上發(fā)揮的優(yōu)勢。
其實這跟互聯(lián)網(wǎng)電商的邏輯很像，隨著線上獲客成本的大幅度下降，我在賺錢的情況下，橫向可以延展產(chǎn)品線，在現(xiàn)有產(chǎn)品全部打平的基礎(chǔ)上，不管再加什么產(chǎn)品，都是額外的利潤�？v向還可以再在供應(yīng)鏈上要效率和利潤。只要客戶在你這里，橫向和縱向都可以發(fā)展。
我們看到，面對行業(yè)的這種變革，一些咖啡渠道也正在做調(diào)整，那最后會變得跟瑞幸一樣嗎？
像星巴克就在做外賣，但星巴克是以前賣30塊，現(xiàn)在加8塊錢外賣費用，它只不過是履約方式的一個變化，里面沒有任何效率提升或者成本下降。
瑞幸和星巴克的差別，本質(zhì)上不在于誰送不送外賣，而在于整個底層的商業(yè)邏輯就不一樣。
瑞幸是前后一體化的系統(tǒng)，線上獲客，線下履約，現(xiàn)在它的外賣占比只有27.7%，30%以上是大家自取。星巴克加不加外賣，或者門店做得再好，都還是一個傳統(tǒng)的餐飲生意。因為二者在效率和成本結(jié)構(gòu)上完全不一樣。
便利店咖啡，更是另外一件事情。白領(lǐng)們上班拿一杯瑞幸咖啡，不會覺得掉價，跟你在學(xué)校拿一杯便利店咖啡，完全是兩碼事。
瑞幸是一個有品牌調(diào)性的咖啡，并不是廉價的替代品。很多年輕人喝瑞幸咖啡，是因為它比星巴克更加年輕和時尚。
但對于便利店咖啡來說，則完全不一樣，如果要擺脫低價問題，是不是應(yīng)該考慮重塑品牌？
一旦要開始重塑，那你的品牌、渠道網(wǎng)點、觸達(dá)方式等各方面都要變，那你和重新做一個品牌有什么差別呢？現(xiàn)在的網(wǎng)點是不是還能為你所用都不一定，最后所謂的網(wǎng)點優(yōu)勢都是不存在的。這件事過去成不了，現(xiàn)在也很難。
05
為什么是陸正耀們？
大鉦選擇重倉瑞幸，除了以上所說的因素，我們最看重的還是瑞幸的團(tuán)隊，其實他們是神州租車陸正耀這群人。
我為什么看好他們來做這件事情呢？
第一，如果把世界上所有汽車租賃公司的年報拿出來對比，你會發(fā)現(xiàn)神州租車是運營效率最高的。
運營效率怎么定義？租車有一個很重要的指標(biāo)，就是直接運營成本是多少，這里面包括了網(wǎng)點、人和車運營的效率，Hertz算是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿，但它的直接運營成本超過了50%，神州租車是20%。
這種差距來自于，神州租車團(tuán)隊對技術(shù)的應(yīng)用和運營效率的極大提升，并實現(xiàn)了對客戶的直接觸達(dá)和履約。瑞幸的商業(yè)邏輯本質(zhì)上是一樣的，它用小店和技術(shù)的方式，大幅度降低了履約成本，換言之就是直接運營成本。
第二，我認(rèn)為在中國，他們是有能力做到像瑞幸這樣業(yè)務(wù)模式、為數(shù)不多的幾個團(tuán)隊，因為他們有非常強(qiáng)的線下運營和管理能力。
當(dāng)年神州租車在全國300多個城市開設(shè)了網(wǎng)點，包括一夜之間進(jìn)入60多個城市，4萬多臺車同時上線。這不是一般的互聯(lián)網(wǎng)公司和團(tuán)隊能做到的。
瑞幸從開始創(chuàng)立，一年多時間開了2000多家店，在中國甚至在世界零售歷史上都非常罕見。不管是整個服務(wù)規(guī)范水平，還是效率提升，他們都是能夠把這個商業(yè)模式快速跑通的少數(shù)團(tuán)隊。
我們和瑞幸創(chuàng)始團(tuán)隊有很長時間的合作歷史，并不作為一個簡單的財務(wù)投資人參與，他們一直把我們當(dāng)成了整個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的一部分。應(yīng)該可以說，瑞幸咖啡從頭到尾所有的事情，都有大鉦資本的參與。
不管從最早商業(yè)模式的idea，到后面的逐步驗證和落實，品牌為什么叫Luckin，怎么做成一體化的新業(yè)務(wù)體系，包括后面要不要去上市等等，很多事情，都是我們一起合作討論的結(jié)果。
我們投資瑞幸時，核心的主張是要成為他們長期資本和長期心智的合作伙伴。什么是心智的合作伙伴？英文里面有一個詞叫做Sounding Board，就像回音壁一樣，大家互相之間所有問題和想法，都可以切磋和交流，持續(xù)推進(jìn)。
在底層價值上，瑞幸團(tuán)隊是一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)，非常有經(jīng)驗的團(tuán)隊。大鉦的投資理念，就是要投資到一個靠譜的，能夠建立起長期、持續(xù)護(hù)城河的商業(yè)模式里去。
現(xiàn)在市場上粗暴的聲音很多，但不管對我們還是對瑞幸來講，大家還是在踏踏實實做事。一個商業(yè)模式，我們必須從底層上能夠去驗證它，要確實能夠帶來效率提升，成本優(yōu)化，以及客戶體驗的增強(qiáng)，我們才認(rèn)為這個商業(yè)模式是成立的。
2018年初，瑞幸開始開店之前，大鉦團(tuán)隊跟他們已經(jīng)工作了將近一年時間，數(shù)百個軟件工程師，把整個底層的流程、程序全部都梳理了很多遍，以此為基礎(chǔ)，再去迭代、優(yōu)化，走到了現(xiàn)在的商業(yè)模式。
前期非常底層和基礎(chǔ)的工作，造就了瑞幸今天的成功。這個成功背后是一個非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼吞幨路绞�，從投資人到創(chuàng)始團(tuán)隊，對每一個問題，都是從頭到尾嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赝评磉^來的。
瑞幸從創(chuàng)立走到今天上市，其實也驗證了幾點：
第一，要在新技術(shù)的環(huán)境下，去研究一個商業(yè)模式的本質(zhì)，用新技術(shù)去重塑原來的商業(yè)邏輯。這種商業(yè)模式的重塑，還有很多創(chuàng)新機(jī)會，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者可以在里面尋找靈感。
第二，所有東西都不要虛頭八腦，到最后一定要落到，能否帶來成本下降、效率提升、體驗改善。真正把這些東西反饋給消費者，消費者自然會來擁抱你。
第三，你如果能夠?qū)崒嵲谠诘靥嵘瓦M(jìn)步，不管是資本寒冬，還是經(jīng)濟(jì)下行，還是能夠獲得融資。
現(xiàn)在的商業(yè)模式，往往都是線上線下結(jié)合，除了要把線上邏輯講清楚，非常重要的一點，是你要同時擁有線下的執(zhí)行能力和管理能力。這對團(tuán)隊的要求非常高。
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