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到店？到家？
盒馬主導的新零售讓很多傳統(tǒng)零售企業(yè)誤入迷途，曾被業(yè)界看好的永輝的新零售實驗也沒例外。代表著永輝新零售的云創(chuàng)板塊并未盈利，反而始終是在虧損的狀態(tài)下，便是例證。
數(shù)據(jù)顯示，永輝云創(chuàng)2017年以及2018年前三季度的營收分別為5.66億元、14.78億元，凈利潤則分別為-2.67億元以及-6.17億元，而云創(chuàng)板塊的持續(xù)虧損，也就導致了永輝超市整體業(yè)績的下降。
面對持續(xù)虧損的云創(chuàng)板塊，永輝不得不做出調整，2018年12月4日，永輝超市發(fā)布公告，擬將旗下永輝云創(chuàng)科技有限公司20%股權轉讓給永輝超市副董事長張軒寧，轉讓完成后，永輝超市對永輝云創(chuàng)的持股比例由46.6%降為26.6%，永輝云創(chuàng)及其控股子公司將不再納入永輝超市并表范圍。經(jīng)過這樣的股權轉讓，永輝超市的凈利潤大幅增長，2019年一季報顯示，永輝超市營收222.36億元，同比增長18.48%；凈利潤11.24億元，同比增長50.28%。
甩掉了新零售業(yè)務，停止向云創(chuàng)板塊輸血，正是這樣的調整讓永輝超市有了業(yè)績的明顯提升。
這樣的舉措雖然做亮了一季報，卻面臨著一道新的難題：經(jīng)過兩年多的探索，已經(jīng)有了影響力并代表著未來的到家業(yè)務該何去何從？
這或許是mini橫空出世的底層邏輯。
永輝生活門店面積較小，其生鮮產(chǎn)品大部分均進行預包裝處理，減少揀貨損耗，以及提高空間利用率同時，也節(jié)省了揀貨及稱重時間，天然適合到家渠道；而mini店生鮮產(chǎn)品幾乎全部為散裝產(chǎn)品，到家業(yè)務配送效率、運營壓力等都十分突出。
這意味著由mini擔綱到家業(yè)務并非最佳選擇，它更像是永輝生活到家業(yè)務的補充，問題是mini店和永輝生活分屬云超和云創(chuàng)兩個板塊，似乎存在著溝通壁壘。
為了更多地了解永輝在到家業(yè)務上的布局和走向，龍商網(wǎng)&超市周刊記者下載并體驗了永輝生活APP，與業(yè)界傳聞兄弟“分家”相左的是mini店在永輝生活APP上和永輝生活店頻道位置平行恰似“哥倆”。而mini方莊店的員工也告訴記者，在永輝生活APP如果選擇到家服務，APP會基于你的位置自動匹配送貨門店，也可能是永輝生活店也可能是mini店，自動匹配的標準只有一個，那就是誰離你最近。
如此設計為永輝生活和永輝mini融合在“到家”旗下留下了接口和框架，也讓業(yè)界傳聞兄弟“分家”僅僅是“分家”而已，張氏兄弟仍然緊緊地捆綁在一起，分家不分心。
張軒松在公開發(fā)言時曾表示，永輝把超市作為核心業(yè)務，是基于整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境和競爭態(tài)勢考慮而做出的決定。目前來看，公司的競爭對手是阿里系企業(yè)，如果把公司變成扁平化的幾個板塊去競爭，就會面臨人力、物力、財力的競爭壓力，因此公司希望回歸超市核心，將云超板塊作為核心參與未來競爭。
永輝生活業(yè)態(tài)在過去兩年加速擴張搶占市場，如今再用永輝mini嘗試新思路。面對萬億生鮮市場的激烈競爭，張氏兄弟或許早就在思考：如何分家又如何合作。
兄弟合心，做亮了一季報，但“雙小業(yè)態(tài)”如何雙劍合璧，能否撬動萬億級市場？目前看來，尚無答案。 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁 關注公號：redshcom 關注更多: 永輝 |
