國內(nèi)流量主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最近兩年在資本的推動(dòng)下持續(xù)攻城略地，搶占地盤，貌似逐漸形成了一輪行業(yè)發(fā)展的基本規(guī)矩。
即資金推動(dòng)，急速擴(kuò)張，短期掌握流量，成為行業(yè)頭部企業(yè)，等坐穩(wěn)了某一細(xì)分行業(yè)的頭把交椅與有實(shí)力輕松拍死其他行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者后，順勢(shì)提價(jià)，轉(zhuǎn)虧為盈，最終IPO，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)與投資人高位套現(xiàn)。
當(dāng)然資本市場(chǎng)的邏輯就是共識(shí)，媒體持續(xù)轟炸與理念灌輸會(huì)讓低認(rèn)知階層對(duì)其深信不疑。
當(dāng)大家都信了，自然就有人高價(jià)接盤，前期投資順勢(shì)獲利退出，最終二級(jí)市場(chǎng)的散戶成為最后一棒的接盤俠，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)與投資人獲得超額投資收益，散戶以辛苦勞動(dòng)所得高位接盤，最終成為“解放軍”，一輪財(cái)富再分配形成閉環(huán)。
確實(shí)很多行業(yè)需要這樣，諸如物流、嘀嘀打車與大眾點(diǎn)評(píng)等輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但是，咖啡門店行業(yè)的特征決定其根本不適合流量為王與燒錢激進(jìn)擴(kuò)張的商業(yè)模式。
在資本市場(chǎng)混的時(shí)間長(zhǎng)了，每天會(huì)見到很多人都會(huì)失去理性，諸如新股開版之后下跌幾乎是百分之百，但是，就是有人接盤。
定增的價(jià)格有時(shí)候都高出二級(jí)市場(chǎng)直接交易價(jià)了，但是，還是有人甚至以定增限售能讓投資人拿的時(shí)間更長(zhǎng)為理由而盲目入手。
就這次，瑞幸故事還真有人信，并且還是國際大資本貝萊德。在中國投資界最容易講的故事就是市場(chǎng)體量。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國每年銷售的咖啡約為700億元，但是，現(xiàn)磨咖啡的比重僅占13%-16%。現(xiàn)磨咖啡的市場(chǎng)體量有限，但是生態(tài)位排列緊湊。
各品牌的連鎖咖啡館在單杯20元至30元價(jià)格區(qū)間緊湊排列，而10元-20元的價(jià)格區(qū)間，由便利店、外賣店、小型商鋪瓜分。
單杯3元左右的低價(jià)位決定非現(xiàn)磨的現(xiàn)沖咖啡和速溶咖啡的江湖地位，雀巢當(dāng)然也被計(jì)入700億的咖啡銷售中，構(gòu)成了中國咖啡消費(fèi)的半壁江山，但是卻和現(xiàn)磨咖啡是近乎平行的兩根軌道。
據(jù)上海自貿(mào)區(qū)咖啡交易中心的數(shù)據(jù)顯示，2017年中國消費(fèi)了24.69萬噸咖啡，較上一年度增加了2.1萬噸，同比增加不到10%。
較之2014年至2016年每年增加4萬噸的速度而言，2017年中國的咖啡消費(fèi)增幅腰斬。由此得知，中國咖啡消費(fèi)的熱情脆弱，熱度難以維持，而且易受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響。
2018年星巴克在中國市場(chǎng)的表現(xiàn)異常糟糕可以得出，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是主因，真正的原因是中國人潛意識(shí)對(duì)喝咖啡的興趣不大，而星巴克通過“第三空間”的概念所提供的服務(wù)、氛圍、社交、工作、小資情調(diào)等熱情正在中國消費(fèi)者中的熱情在逐漸降溫。
瑞幸所謂的“無限場(chǎng)景”說穿了不過是外賣服務(wù)而已，這就為門店量第一的星巴克一旦與阿里、騰訊等流量頭部企業(yè)合作，瞬間打敗瑞幸留了軟肋。
因?yàn)橛脩艨赏ㄟ^餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、口碑等多種平臺(tái)訂單“星巴克”、共享會(huì)員體系，反觀瑞幸，卻只有瑞幸APP這一個(gè)平臺(tái)能夠獲客。
一、瑞幸咖啡商業(yè)模式的軟肋
燒錢盲目擴(kuò)張不等于營銷手段高明，只能說瑞幸的營銷玩了很多概念，做足了噱頭，但也僅是噱頭而已。瑞幸的商業(yè)模式有三大軟肋，即
1、對(duì)星巴克的商業(yè)模式東施效顰，最終淪為不倫不類的尷尬境地
星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力并非單純的咖啡，而是“第三空間”所營造的情調(diào)、服務(wù)、氛圍以及場(chǎng)地的空間服務(wù)，這一切集中在店面空間中。
很多人去星巴克不是為了喝咖啡，而是尋找小資情調(diào)、商業(yè)氛圍以及社交的場(chǎng)地。而瑞幸以門店數(shù)量作為標(biāo)準(zhǔn)來試圖“超越星巴克”。
瑞幸四級(jí)門店分類中，談得上空間營造的旗艦店一家未開，絕大部分都是“看不見”的自取店、外賣店。
而這一起完全是基于外賣模式的賣咖啡而開店，并未切準(zhǔn)星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力。瑞幸的商業(yè)模式充其量最多算是打壓一下外賣咖啡，確實(shí)有40%的銷售是通過外賣渠道實(shí)現(xiàn)的。
2、流量獲取成本高，粘合度不足與多元化發(fā)展道路基本無望
據(jù)瑞幸的招股說明書顯示，其累計(jì)用戶達(dá)到了1680萬。
但是，瑞幸的新客戶獲得成本一度高達(dá)上百元，不過隨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)逐漸顯現(xiàn)，其獲客成本在下降，從2018年第一季度的人民幣103.5元降至2019年第一季度新交易客戶的人民幣16.9元。
促銷費(fèi)用從15.8元降到了6.9元，平均每月交易客戶數(shù)從2018年第四季度的430萬人次提升到440萬人次。
雖然，據(jù)招股說明書表示，2018年，瑞幸客戶回購的比率超過54％。但是，如果扣除“買二贈(zèng)一、買五贈(zèng)五”等補(bǔ)貼因素之后，再回頭光顧的客戶比例大降。
2019年第一季度，瑞幸新增用戶僅有430萬人，環(huán)比減少220萬人，由2018年第四季度的93%，驟降至2.8%，凈收入增速增長(zhǎng)乏力。
有媒體報(bào)道瑞幸的咖啡機(jī)品牌型號(hào)與7-11完全一致，但是在咖啡豆品質(zhì)幾乎沒有差異的情況下，瑞幸的質(zhì)量可能還要略低于同行，因?yàn)?-11有冷鏈配送。
同理，雖然瑞幸目前推出了烘焙、輕食以及果汁等品類，試圖橫向拓展，但實(shí)際上，在巨額虧損的背景下，瑞幸短時(shí)間內(nèi)根本無法與在行業(yè)內(nèi)深耕多年的連鎖便利店相比。
更何況，瑞幸的主要精力都放在炒作和上市上，對(duì)多元化的模式衍生興趣不大，短期內(nèi)很難見到效果。
3、急速燒錢，經(jīng)不起時(shí)間的洗禮，也很難忽悠到資本市場(chǎng)的認(rèn)可
瑞幸是靠大規(guī)模門店擴(kuò)張與燒錢補(bǔ)貼獲客走到現(xiàn)在的。據(jù)其招股書透露，截止2019年3月31日，剛剛成立一年半的瑞幸，門店數(shù)量由2018年3月底的290家暴增至2370家，增長(zhǎng)速度超過700%。
截至2018年底，瑞幸消費(fèi)客戶達(dá)到1254萬，銷售杯量超越8968萬，營收高達(dá)8.41億元。但是，其2017年、2018年、2019年Q1的凈虧損額分別為5637萬元、16.19億元和5.52億元，累計(jì)虧損額高達(dá)22.27億元。
其創(chuàng)始人錢治亞宣稱，2019年年底總門店數(shù)要超過4500家，而且補(bǔ)貼還將持續(xù)3-5年。門店擴(kuò)張已經(jīng)成為瑞幸成本高企的最主要原因。
僅2019年第一季度，瑞幸的店鋪?zhàn)饨鸺斑\(yùn)營成本就達(dá)3.8億元，首次超過1.68億元的銷售和營銷費(fèi)用。僅維持現(xiàn)在的規(guī)模，2019年瑞幸就需支出21.92億元的支出。
繼續(xù)補(bǔ)貼，瑞幸虧損必將持續(xù)擴(kuò)大，錢總有燒完的一天。停止補(bǔ)貼，瑞幸必將損失大批用戶。其實(shí)瑞幸已經(jīng)騎虎難下。
二、瑞幸咖啡當(dāng)前的出路選擇
瑞幸持續(xù)巨額虧損已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)，如果在融資環(huán)節(jié)出現(xiàn)任何波折或者在短期內(nèi)找不到接盤俠導(dǎo)致時(shí)間的拖延，巨額資本透支的商業(yè)模式將決定瑞幸的結(jié)局注定是一地雞毛，不但前期投入瞬間歸零，而且會(huì)成為商業(yè)史上一個(gè)最經(jīng)典的失敗案例。
因此，完成貝萊德B+輪的融資四天后，瑞幸就已向納斯達(dá)克提交招股說明書。瑞幸若想在規(guī)模上超越星巴克，靠燒錢搶占市場(chǎng)，瑞幸就必須在短時(shí)間內(nèi)找到新的資金。
但這幾年被資本催生大而不強(qiáng)的獨(dú)角獸已經(jīng)讓國內(nèi)的投資人噤若寒蟬。因此，瑞幸在國內(nèi)已經(jīng)很難再找到愿意為其買單的人了，迫不得已，瑞幸只得尋求到美股上市，去美國尋找接盤俠。
但是，在B+輪的融資中，瑞幸的估值已經(jīng)達(dá)到了29億美元，但其赴美上市最多募資卻只有1億美元，占比IPO之前的估值僅有3.45%，遠(yuǎn)低于其他互聯(lián)網(wǎng)上市公司，幾乎可以忽略不計(jì)。
之所以瑞幸選擇在IPO中僅募集1億美元理由有三條，即
1、瑞星深知自己財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)難看，且成立時(shí)間尚短，如果募資過多很難獲得投資人的認(rèn)可，所以，幾乎以象征性的融資額來賭部分少量投資人的認(rèn)同，即使沒有投資人認(rèn)購，瑞幸可以私下尋找相關(guān)關(guān)聯(lián)方認(rèn)購，但是，必須促成IPO的成功落地。
2、即便成功上市，也大概率會(huì)發(fā)生上市即破發(fā)、原始股東和投資人財(cái)富縮水的慘案，自己主動(dòng)降低募資額，不但易于方便“市值管理”，即股價(jià)大跌后，原始股東和投資人尋找按照自己意愿行事的做市方托底，維持股價(jià)在瑞幸股東與投資人的意愿空間中運(yùn)行。
3、以時(shí)間換空間，等待有利于瑞幸股價(jià)大漲的行業(yè)風(fēng)口出現(xiàn)時(shí)，做莊、炒概念與高位套現(xiàn)離場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)富再分配。
星巴克的毛利不超過60%，凈利13%，每杯咖啡的毛利15元左右，凈賺3元左右，店面營運(yùn)費(fèi)用消耗了大部分毛利。
便利店咖啡的價(jià)格之所以在星巴克的一半以下，價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯的原因主要是店面營運(yùn)費(fèi)用遠(yuǎn)低于咖啡館的因素，但也提供不了星巴克“第三空間”的服務(wù)。
瑞幸的均價(jià)在21至27元之間，通過打折和買一送一，最后的實(shí)際價(jià)格其實(shí)只有十幾元，與連鎖便利店8 -14元的價(jià)格定位，幾乎一致便利店屬于多元玩家，咖啡銷售的店面成本也順勢(shì)被攤薄。
所以無論是價(jià)格定位還是產(chǎn)品質(zhì)量，瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是全家和711等連鎖便利店，而非星巴克。
但是，瑞幸卻未有便利店多元產(chǎn)品的盈利作為運(yùn)營支撐，所以，持續(xù)流血的現(xiàn)實(shí)逼迫瑞幸必須急速尋找接盤俠，變現(xiàn)出局成為其唯一的出路。
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