4
-伙伴文化-
星巴克給自己定的使命是：“激發(fā)并孕育人文精神——每人，每杯，每個(gè)社區(qū)”。在星巴克內(nèi)部，從CEO霍華德到普通店員，互相之間都成為“伙伴”；而對(duì)于門店以外的其他部門，則全部統(tǒng)稱為支持中心——他們所做的每一件事都是為了支持公司的零售店伙伴，并且為所服務(wù)的社區(qū)帶去影響。
星巴克特別注重咖啡生同客戶之間的溝通。每一個(gè)咖啡生都要接受不少于24小時(shí)的崗前培訓(xùn)，包括客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等�？Х壬朴谂c顧客進(jìn)行溝通，預(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。員工淵博的知識(shí)和對(duì)咖啡的熱情會(huì)在顧客中引起共鳴，以自己的個(gè)人感受連接與顧客的關(guān)系。
這種文化主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：
1、星巴克推行全員持股，包括兼職伙伴超過一定服務(wù)時(shí)間后也會(huì)持股，員工是股權(quán)人，自然就是公司的伙伴；
2、星巴克為伙伴提供健全的醫(yī)療保障體系，伙伴本人和其家人都可以得到完善的醫(yī)療保障；
3、在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的考核體系中，伙伴指標(biāo)占到的權(quán)重最大�；锇榈恼心�、培養(yǎng)、晉升是考核經(jīng)理的重要方面；
4、星巴克非常重視在伙伴職業(yè)和培訓(xùn)發(fā)展方面的投入，成立星巴克（中國(guó)）大學(xué)就是一項(xiàng)具體的舉措。
音樂
作為“第三空間”的有機(jī)組成部分，音樂在星巴克已經(jīng)上升到了僅次于咖啡的位置，因?yàn)樾前涂说囊魳芬呀?jīng)不單單只是“咖啡伴侶”，它本身已經(jīng)成了星巴克的一個(gè)很重要的商品。星巴克播放的大多數(shù)音樂是自己開發(fā)的有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的音樂。迷上星巴克咖啡的人很多也迷戀星巴克音樂。在美國(guó)，星巴克將這些音樂擺到了貨架上并且不斷更新，這為星巴克帶來(lái)了不菲的收入。
比如星巴克在2007年與蘋果公司和美國(guó)首都唱片公司的合作，音樂容易引起消費(fèi)者的情感訴求和滿足，通過對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景和“第三空間”的傾心打造，星巴克門店成為消費(fèi)者情感滿足和精神滿足的合適場(chǎng)所。
“第四空間”
大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)，打造以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)的“第四空間”。 星巴克的第四空間指的是通過手機(jī)APP、微博和微信為主的各類社交媒體和消費(fèi)者連接的平臺(tái)。
2014年3月，星巴克宣布整合旗下的數(shù)字項(xiàng)目—網(wǎng)頁(yè)、手機(jī)、社交媒體、數(shù)字營(yíng)銷、Starbucks Card和電子商務(wù)、Wi-Fi、星巴克數(shù)字網(wǎng)絡(luò)、新興的店內(nèi)消費(fèi)技術(shù)。
“第四空間”的創(chuàng)建，體現(xiàn)了星巴克對(duì)咖啡消費(fèi)終極需求，即社交需求的深刻認(rèn)識(shí)，創(chuàng)新數(shù)字平臺(tái)、社交網(wǎng)絡(luò)以及社交平臺(tái)將打開與消費(fèi)者360度全方位交流的渠道，幫助星巴克進(jìn)一步建立自己的品牌。
星巴克已經(jīng)宣布中國(guó)市場(chǎng)將在2022年前保持每年新開門店600家的擴(kuò)張速度，2018年9月份還聯(lián)手餓了么開通外賣服務(wù)。
2018年8月28日，雀巢和星巴克以71.5億美元的價(jià)格完成合作交易，同時(shí)雙方建立“全球咖啡聯(lián)盟”，永久性授權(quán)雀巢在全球范圍內(nèi)星巴克咖啡店之外銷售星巴克零售和餐飲產(chǎn)品。根據(jù)協(xié)議，雀巢獲得星巴克門市以外品牌咖啡和茶、西雅圖最佳咖啡、TeavanaTM/MC，星巴克VIA Instant，Torrefazione意大利咖啡和K-Cup等永久權(quán)利，大約500名星巴克員工將加入雀巢在美國(guó)和歐洲公司。但是協(xié)議不包括即飲型產(chǎn)品以及星巴克咖啡店內(nèi)銷售的任何產(chǎn)品。
2018年8月2日，星巴克與阿里巴巴集團(tuán)在上海宣布，達(dá)成全方位戰(zhàn)略合作，阿里旗下的新零售業(yè)務(wù)，包括餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等，將與星巴克全面對(duì)接，為其提供線上入口和外賣服務(wù)。
總結(jié)來(lái)看，主要是兩方面的合作：一是外賣配送，二是新零售。
�。�1）外賣配送方面：星巴克將與盒馬合力打造進(jìn)駐盒馬鮮生的首家品牌外送廚房——星巴克“外送星廚”，開星巴克將依托餓了么成熟配送體系，2018年9月開始在北京上海的主要門店進(jìn)行外送試點(diǎn)，2018年底覆蓋至30個(gè)城市超過2000家門店。
（2）新零售方面：星巴克新零售智慧門店將個(gè)改變傳統(tǒng)的線上線下的概念，縱向突破零售生活的時(shí)間空間限制，與消費(fèi)者建立起全時(shí)段的情感連接。未來(lái)星巴克新零售智慧門店還將為每位會(huì)員個(gè)性化定制專屬星巴克體驗(yàn)，最終實(shí)現(xiàn)“千人千店”的新零售體驗(yàn)。
品牌塑造
在品牌市場(chǎng)開拓方面，成熟的產(chǎn)品通常走的是“大眾市場(chǎng)、大眾銷售和大眾廣告”的路子。大多數(shù)品牌通過巨額的廣告投入來(lái)塑造品牌形象和爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。
比如瑞幸咖啡的明星代言，以及巨額的市場(chǎng)補(bǔ)貼策略，雖然能在一定程度上刷出“臉熟”和存在感，但對(duì)于品牌文化的建立并不利，因?yàn)槟銦o(wú)法一直把自身塑造成“我就是要一直補(bǔ)貼大家喝好的咖啡”這種違背商業(yè)常識(shí)的形象。
星巴克的品牌傳播并不是簡(jiǎn)單的模仿傳統(tǒng)意義上的廣告營(yíng)銷，而是另辟蹊徑的采用了口碑營(yíng)銷的傳播策略，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來(lái)推動(dòng)星巴克目標(biāo)顧客群的擴(kuò)大和增長(zhǎng)。對(duì)星巴克而言，口碑就是最好的廣告。
星巴克品牌塑造的重點(diǎn)是在以“星巴克體驗(yàn)”為核心的品牌形象上，通過產(chǎn)品情境教育，和對(duì)特定人群的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，讓品牌與潮流、前衛(wèi)、高端、品位等感性概念產(chǎn)生聯(lián)系，提升品牌溢價(jià)。
英國(guó)品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)BrandFinance發(fā)布“2018全球最有價(jià)值25個(gè)餐廳品牌”排行榜，星巴克名列第一，324.21億美元，比上年增加27％，而在所有類型的企業(yè)品牌價(jià)值排名中，星巴克位居第33位。麥當(dāng)勞名列第二位，品牌價(jià)值248.72億美元，比上年增加23％。賽百味名列第三位，品牌價(jià)值80.83億美元，比上年減少4％。
從星巴克儲(chǔ)值卡余額數(shù)據(jù)可以高度量化消費(fèi)者對(duì)星巴克的忠誠(chéng)度。根據(jù)S&P Global Market Intelligence的研究性分析，2016年第一季度星巴克儲(chǔ)值卡余額達(dá)12億美元。由于咖啡的單次消費(fèi)金額較小，這種服務(wù)模式不僅為消費(fèi)者提供了極大的便利性。更重要的是，這也從側(cè)面反映出消費(fèi)者對(duì)星巴克的青睞程度，愿意反復(fù)消費(fèi)星巴克。
星巴克的成功證明，雄厚的財(cái)力并不是打造知名品牌的必備條件。對(duì)每一位顧客給以誠(chéng)摯的服務(wù)，對(duì)每家新店都付出心血，對(duì)每個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)都去認(rèn)真把握，才是取信于顧客的最佳方式。
5
-星巴克的未來(lái)挑戰(zhàn)-
《靈獸》也注意到了星巴克中國(guó)目前面臨的挑戰(zhàn)，諸如所謂“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”品牌瑞幸以及連咖啡等的潛在影響，梳理星巴克的成功之道并不意味著星巴克將永遠(yuǎn)立于不敗之地，同時(shí)，對(duì)瑞幸咖啡的深刻思考，以及對(duì)其成本的拆解和預(yù)測(cè)，也并不意味著瑞幸咖啡必然失敗的宿命，我們旨在透過對(duì)其的思考和觀察，厘清咖啡行業(yè)的投資本質(zhì)，討論可能性。
星巴克的挑戰(zhàn)，首先反映在財(cái)報(bào)上，根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，星巴克Q4中國(guó)/亞太區(qū)以及中國(guó)市場(chǎng)，同店銷售增長(zhǎng)均為1%，而上一季度中國(guó)市場(chǎng)該數(shù)據(jù)為下降2%。Q4雖然出現(xiàn)了反轉(zhuǎn)，但我們分析了星巴克2016年Q3以來(lái)的同店銷售指標(biāo)后發(fā)現(xiàn)，從2016年Q3開始，星巴克中國(guó)一直保持著6%以上的高增長(zhǎng)，部分季度甚至能達(dá)到8%的超高速增長(zhǎng)。
不過這種增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)在進(jìn)入2018年后陡轉(zhuǎn)向下，2018年Q1從2017年Q4的8%下滑為6%，Q2再次下滑為4%，Q3甚至變?yōu)樨?fù)增長(zhǎng)2%。第四季度，星巴克這一數(shù)據(jù)拉高至1%。雖然從負(fù)2%升為1%有巨大的進(jìn)步，但比較以往平均6%以上的增速，這樣的增速顯然是收到了外賣咖啡等因素的綜合影響。
根據(jù)星巴克公布2019財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)顯示，截止2018年12月30日的13周內(nèi)，星巴克總收入上升9.2%，達(dá)66.3億美元，高于華爾街分析師預(yù)期。
然而，季度內(nèi)星巴克中國(guó)區(qū)門店交易量下跌2%，在全球銷售區(qū)域中下滑率最高；此外，中國(guó)區(qū)毛利率下滑在全球各國(guó)門店中最為嚴(yán)重，達(dá)500個(gè)基點(diǎn)。
在Q1財(cái)報(bào)發(fā)布后的電話溝通會(huì)上，“中國(guó)”一詞被其公司高管與分析師提到了51次。
價(jià)格和補(bǔ)貼競(jìng)爭(zhēng)，毫無(wú)疑問，首當(dāng)其沖就是瑞幸咖啡的低價(jià)格，高補(bǔ)貼的營(yíng)銷策略，當(dāng)然，瑞幸咖啡的不到一年售出超過8500萬(wàn)杯，超過2000多家門店，也是看得見的數(shù)據(jù)，這種沖擊和星巴克的營(yíng)收下降，雖然難以歸納出一個(gè)函數(shù)關(guān)系，但沖擊卻是現(xiàn)實(shí)的。
星巴克也面臨著其他咖啡連鎖品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，如Costa，太平洋咖啡，漫咖啡等。
還有便利店咖啡的挑戰(zhàn)，如7-11，全家，便利蜂等。
果飲和茶飲替代咖啡：從消費(fèi)者行為中看，咖啡是外來(lái)者，相反，對(duì)果飲和茶飲有種天然的認(rèn)同。比如沙拉，一部分精英喜歡純草，而更多消費(fèi)者認(rèn)為水果沙拉才是最好的，并且從收盤子環(huán)節(jié)看，水果沙拉光盤率非常高。因?yàn)�，在消費(fèi)者的認(rèn)知里，咖啡有咖啡因，不夠健康。而果飲、茶飲更符合綠色健康理念。比如喜茶、奈雪。
星巴克的挑戰(zhàn)，如果放眼到中國(guó)整個(gè)咖啡行業(yè)來(lái)看，其本質(zhì)就是：這么大的一個(gè)市場(chǎng)，沒有出現(xiàn)和星巴克并駕齊驅(qū)的品牌，是不正常的，這個(gè)市場(chǎng)是容得下其他巨頭的。但這種猜測(cè)是基于整個(gè)市場(chǎng)而言。
另一個(gè)本質(zhì)則是，星巴克需要在中國(guó)如火如荼的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮中，思考一下：繼續(xù)單純依靠品牌的積淀和文化的輸出，還能不能繼續(xù)保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)，中國(guó)咖啡館的紅利期，是不是接近尾聲了？
最后，讓我們以星巴克在中國(guó)發(fā)展歷程的時(shí)間軸為結(jié)尾，思考一下，一個(gè)面向全社會(huì)人群提供優(yōu)質(zhì)咖啡飲品，打造溫馨舒適的店內(nèi)空間，傳播正能量?jī)r(jià)值觀的世界級(jí)品牌，用了多少年，實(shí)現(xiàn)了今天的成就——
20年！
▲來(lái)源:星巴克官網(wǎng) 分析師整理
6
-后記-
漫咖啡的創(chuàng)始人辛子相在中國(guó)的9年時(shí)間發(fā)現(xiàn)：中國(guó)人很喜歡聚集在一起，在公司或者家之外的第三個(gè)地方，進(jìn)行聊天或者吃飯。其中，餐廳是一個(gè)選擇，但是餐廳分為高中低檔，顯得身份差距很大。但是，在咖啡廳里，一杯咖啡只要24元，價(jià)格便宜，環(huán)境放松，讓人感覺不到身份的差距。
根據(jù)中山大學(xué)公共傳播研究所研究員林景新的分析，人們?cè)谙M(fèi)咖啡時(shí)，可能50%是味道，30%是對(duì)文化的想象，20%是對(duì)某種價(jià)值觀的追求。
是的，看到了關(guān)于連咖啡所謂“優(yōu)化”國(guó)內(nèi)部分門店的新聞，也看到了連咖啡對(duì)此事的回應(yīng)，同時(shí)，亦關(guān)注到了瑞幸咖啡謀求上市的新聞。
關(guān)于連咖啡，《靈獸》注意到，連咖啡稱其正在準(zhǔn)備新一輪融資，將在2019年4月前宣布。我們認(rèn)為連咖啡這個(gè)表態(tài)，是希望用即將到來(lái)的融資消息，淡化其關(guān)閉部分門店的負(fù)面影響，但其是否有“To VC”的嫌疑呢？
關(guān)于瑞幸咖啡，據(jù)兩位知情人士說(shuō)，瑞幸咖啡希望在估值方面趕上總部位于西雅圖的星巴克。長(zhǎng)期以來(lái)，星巴克一直在中國(guó)咖啡市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，在中國(guó)開設(shè)了3600多家門店。
是的，又是星巴克，既然瑞幸咖啡鐵了心要對(duì)標(biāo)星巴克，《靈獸》覺得有必要全面，系統(tǒng)的梳理一下星巴克的成功之道，旨在厘清咖啡行業(yè)的投資本質(zhì)，揭示星巴克的成功經(jīng)驗(yàn)，指出星巴克面臨的挑戰(zhàn)，討論連鎖咖啡行業(yè)的發(fā)展方向，同時(shí)，我們也將問題留給讀者，你認(rèn)為瑞幸咖啡的選項(xiàng)是什么？就像每一個(gè)人心中，都有一個(gè)自己的星巴克一樣，就像每個(gè)人喝到的那杯拿鐵一樣，那是屬于你自己的味道，希望本篇報(bào)告，能夠幫助你思考。
假如瑞幸咖啡和連咖啡可以利用互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，利用所謂大數(shù)據(jù)賣咖啡，星巴克為什么就不能開發(fā)一個(gè)子品牌也這么做？同樣切入所謂“專家學(xué)者”認(rèn)為的21至30元之間的“空白”市場(chǎng)，并且有人認(rèn)為，星巴克沒有意識(shí)到這個(gè)市場(chǎng)的存在。為什么星巴克沒有利用線下既有的門店來(lái)做配送呢？甚至直接使用星巴克品牌做外賣咖啡？
顯而易見，星巴克已經(jīng)這么做了。
更進(jìn)一步，論資金實(shí)力，論品牌影響力，論時(shí)間積淀，星巴克是不是更有優(yōu)勢(shì)呢？
來(lái)源: 靈獸 作者: 司馬慎獨(dú)
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