核心觀點
1）星巴克成功的秘訣：“一切以客戶為中心”+“產業(yè)鏈思維”=“星巴克文化”；通過對“以客戶為中心”和“產業(yè)鏈思維”的商業(yè)運用，以及兩者的相輔相成，實現(xiàn)了星巴克在商業(yè)上的持久成功和品牌文化的確立和傳播；
2）通過優(yōu)質的咖啡飲品、飲品品類、烘焙、杯子和文化衫等衍生的產品持續(xù)向外界輸出的價值觀，構成了星巴克的核心競爭力，形成了星巴克最大的護城河；
3）包含了諸如分享，平等，開放，包容以及對員工伙伴的信任的價值觀輸出，引起了消費者的情感共鳴；
4）星巴克與合作伙伴在垂直和橫向產業(yè)鏈條的戰(zhàn)略性合作，進一步加深加寬護城河，并形成了互相成就的文化輸出；這種輸出進一步促進了咖啡文化的落地和發(fā)展，同時引起消費者對星巴克咖啡文化的認同，這種認同，則直接或者間接促進了星巴克營業(yè)額的持續(xù)增長；
5）我們認為咖啡飲品是咖啡產業(yè)對外輸出的天然形式，而優(yōu)質咖啡飲品是消費者忠誠度層級的第一層級，即，對優(yōu)質產品的忠誠，并且這種產品忠誠廣泛存在于長尾市場，而文化的認同，則是區(qū)別于競爭對手的顯著護城河；
6）基于以上觀點，我們認為咖啡館連鎖企業(yè)的核心競爭力是差異化的經營策略和自身獨特品牌文化的建立；
7）瑞幸咖啡依然處于咖啡消費的低層階段，滿足了人們對咖啡的生理需求以及有限的情感和社交需求；
8）瑞幸咖啡缺少自身的文化定位，而其“重營銷”“輕運營”的策略使其難以區(qū)別于市場的新進入者，同時大規(guī)模的開店計劃造成了高額的房租成本負擔；
9）結合連咖啡的門店“調整”，我們認為瑞幸咖啡勢必面臨關閉營業(yè)額低下的門店，以期擺脫急迫的現(xiàn)金流壓力和融資壓力；
10）對于星巴克的資深愛好者，價格并不是敏感因素，而對于初級的咖啡愛好者，快速送達也不是敏感因素，對于要求快速送達的咖啡愛好者，其現(xiàn)磨咖啡的口感也不是敏感因素；
11）“一線城市”+“意式咖啡”+“消費升級”=連鎖咖啡店和長尾小眾咖啡店=市場
12）就像每次中國男足在關鍵賽事面臨的局面一樣：留給中國隊的時間不多了�！鹅`獸》也認為，考慮到“瑞幸咖啡們”面臨的極其高昂的房租成本和大規(guī)模開店的現(xiàn)金流出，留給它們的時間同樣不多了。
1
-前言-
《靈獸》前不久“拆解”了瑞幸咖啡的門店，從一次性投入成本和運營成本角度分析了瑞幸咖啡的現(xiàn)金流狀況（詳見拆解瑞幸|【靈獸研報】）我們認為瑞幸咖啡豪邁花錢的背后，其實面臨著深刻的現(xiàn)金流和融資壓力，首當其沖的就是門店房租的敏感，此次我們將探究星巴克的成功之道，對比瑞幸咖啡的市場策略，思考瑞幸咖啡的種種選項。
時間回到1999年1月，北京，中國國際貿易中心，第一家星巴克門店營業(yè)。
目前，星巴克已經在中國內地150多個城市開設了3600多家門店，占中國連鎖咖啡市場份額的51%。每年開店數(shù)量超500家，目標在2021年門店數(shù)量超5000家。星巴克擁有良好的單店盈利模型：新店平均收入達67萬美元，投資回報率（ROI）高達73%；且回報率還在逐年提升并高于其它國家。
星巴克成立于1971年，在美國、歐洲、中東、亞洲等37個國家擁有2萬多家咖啡連鎖店，。旗下零售產品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。
中國市場規(guī)模
中國咖啡館行業(yè)正快速增長，未來龍頭市場份額仍有提升空間：
1）2017年我國咖啡館行業(yè)總銷售規(guī)模1024億元，2011~2017年復合增速達13%，未來將持續(xù)快速發(fā)展。
2）行業(yè)的快速發(fā)展主要受益于居民消費水平提升、咖啡文化的逐漸滲透以及咖啡更強的消費粘性。
3）龍頭市場份額仍有提升空間。中國咖啡館行業(yè)CR3在過去5年間由16.2%提升至21.9%，相比美國的30%仍有提升空間。
星巴克成功之道——“一切以客戶為中心”+“產業(yè)鏈思維”=“星巴克文化”。
▲中國咖啡行業(yè)市場不斷提升
2
-產業(yè)鏈思維-
星巴克公司的迅速崛起離不開供應鏈的良好運營，這同時也是世界上許多知名公司的成功秘訣之一，星巴克的主要原料糖漿、咖啡來源于進口，而牛奶、果汁飲品、食品等其他一部分原料為了保證其新鮮程度仍然依賴本地供應。因此在星巴克的供應鏈管理中，庫存管理、供應商及其供應鏈上下游的管理變得尤為重要。
上游
首先是咖啡豆，在上游，星巴克與供應商們建立了堅實的伙伴關系。星巴克對供應商實施了完整的評量系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，可以精準的評估每家供應商的績效，從而提高與供應商合約談判的籌碼，讓合作的供應商有更大的配送量，最終降低物流成本。此外，星巴克在全球運營8個咖啡豆種植支持中心，幫助咖啡產地種植者科學種植、防治災害，不僅加強了對上游資源的控制，也確保了咖啡豆品質。公司采用固定價格和可變價格兩種模式，其中可變價格模式是指咖啡豆的質量、交割期限以及其他條款已確定，但具體日期以及價格尚未確定。
消費粘度反應品牌忠誠度，基礎之一是產品品質的穩(wěn)定性。為了保持咖啡豆的高品質，星巴克公司采取了以下措施：
首選高海拔地區(qū)的咖啡豆，并且實行嚴格的采購標準，以挑選世界上的高品質咖啡豆。 首先，高海拔地區(qū)較大的晝夜溫差，成就了濃密的咖啡豆，使之更具濃厚而豐富的口感。另一方面，星巴克只采購正處枝繁葉茂的咖啡櫻，熟透且品相良好。并依據(jù)大小、色澤和飽滿度等標準嚴格篩選，這里需要著重說明一點，對于咖啡愛好者，阿拉比卡豆象征著品質，但星巴克成功的淡化了產地等信息，塑造了星巴克咖啡的印象和認知。
星巴克在2004年啟動C.A.F.E.條例（咖啡和種植者公平條例），這是咖啡行業(yè)第一套全面可持續(xù)發(fā)展標準，并引入同行業(yè)其他企業(yè)，以采購有助于環(huán)境保護，改善種植者生活的合格咖啡；另一方面，全球建立6個種植者支持中心，分別是盧旺達，坦桑尼亞，埃塞俄比亞，哥倫比亞，中國，以及危地馬拉的一家分支，以共同改善咖啡質量和產量。此外，星巴克每年都會對種植者及其社區(qū)投入大量資金，不僅可以和種植者一起管理風險，還可以提高咖啡種植者社區(qū)的穩(wěn)定和健康。
僅僅是優(yōu)質的咖啡豆是不夠的，也只是基礎的，星巴克在應對消費者不斷變化的口味，各地區(qū)口味的差異化上，不斷推出新的產品品類。
在一般的星巴克店鋪里，手工調制的濃縮咖啡達9種；中度烘焙咖啡8種；深度烘焙咖啡5種。例如，星冰樂系列包括摩卡味、香草味、原味三種。
在世界范圍內，能品嘗很多在其他地方見不到的咖啡，帶你領略不同的口感。以星冰樂為例，作為星巴克的招牌飲料，創(chuàng)始于1995年，主要由意大利濃縮咖啡、低脂牛奶、砂糖、干果膠粉、可可粉、冰塊等混合而成。在不同的國家，星冰樂呈現(xiàn)不同的特色。例如，希臘等地的耐酸星冰樂、韓國的紅豆星冰樂、日本的白提拉米蘇星冰樂、中國的紅豆抹茶星冰樂。
優(yōu)質的咖啡豆疊加不斷變化的口味滿足，構成了產品品質的穩(wěn)定性和差異性，提高了消費者粘性和品牌忠誠度。
中游
在中游，星巴克采取庫存管理模式。首先管理部門需要定期了解銷售的預測數(shù)據(jù)，并把預測的銷售數(shù)據(jù)與庫存結構情況相結合，進行庫存結構調整。然后根據(jù)產品實際庫存數(shù)量，結合定義的庫存結構與消費者需求浮動，如果實際庫存低于訂貨點水平，采購部門便下達補貨指令。供應商在接到訂單后立即生產。保證訂貨周期不超過兩個星期。當銷售部門接收到顧客訂單并安排貨物發(fā)運后，星巴克銷售部門ERP系統(tǒng)自動產生結算訂單，啟動后續(xù)結算流程。隨著模塊化設計的興起，生產逐漸變成在特定場所進行的組裝，包括裝配、包裝，以及貼標簽等活動。
下游
在下游，星巴克公司的供應鏈支持三種渠道：直銷渠道、零售渠道和特殊渠道。
直銷渠道處理郵購業(yè)務，該方式考慮到遠距離顧客的購買需求，省掉了顧客往返用和時間，激發(fā)消費者的購買欲望；
零售渠道為合資店鋪和直營店鋪服務；
特殊渠道則負責其他零售店、航空公司服務。
目前星巴克的門店結構由高到低包括：烘焙工坊及臻選品鑒館（Roastery）、臻選咖啡門店（Reserve Stores）、臻選體驗吧（Reserve Bars）、提供臻選咖啡的門店（Stores with Reserve Presence）和普通門店（Core Stores）。
咖啡產業(yè)的利潤大部分產生于零售環(huán)節(jié)，價值增值率高達95.29%，而種植環(huán)節(jié)的價值微乎其微。在細分產業(yè)的價值鏈基礎上，星巴克選擇了咖啡消費這個利潤最高的細分行業(yè)。星巴克門店能吸引到消費者來環(huán)境優(yōu)雅的星巴克門店里喝咖啡，并且是全世界范圍內迅速擴張，在商業(yè)上取得了巨大的成功。
合作伙伴下的產業(yè)鏈戰(zhàn)略性投資
星巴克的戰(zhàn)略合作是基于咖啡產業(yè)鏈條進行縱向和橫向布局的，這帶來了星巴克和其他品牌的互相成就，使品牌價值得到了有效的延伸，達到了雙贏的效果，具體可以分為三種類型：
一是自身產品的創(chuàng)新與發(fā)展，如與百事可樂、雀巢的合作；
二是衍生自身的渠道與消費場景，如書店、酒店、機場等；
三是在不同領域的客戶中傳播品牌價值，同時提升用戶體驗，如手機、音樂等。
主要的合作伙伴如下：
3
-一切以客戶為中心-
選址
星巴克的門店是其銷售實現(xiàn)的場所和載體，也是其經營的節(jié)點。星巴克將店面打造為生活中的“第三空間”，意即除了工作單位和家庭之外的第三個經常要去的地方。
為了打造好“第三空間”，星巴克選址極為挑剔，絕大部分店面都選在了高檔酒店、商場等高端區(qū)域。挑剔的選址為星巴克披上了時尚和高品位的外衣。
選址秘訣：首選人流聚集地，營收高，且品牌展示范效應強。
咖啡店最重要的莫過于選址，星巴克的秘訣就是首選人流聚集地，并且利用GIS選址來降低費用開支，并防止企業(yè)因為在不適宜的地點開設門店而導致的錯誤決策浪費金錢。此外，星巴克一直以來都是以發(fā)展的眼光和整體規(guī)劃的考量來選址，開店前期可能會承受一定的經營壓力，但是隨著周邊建設日趨完善，又能迎來巨大客流量。越便宜的東西，消費者越不愿意花時間，例如便利商店是以3分鐘來定義主要商圈、咖啡店大約是5分鐘，而星巴克的店鋪則基本上全部位于5分鐘路程內最明顯的位置。
GIS數(shù)據(jù)建模選址系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析按優(yōu)次進行選擇。其數(shù)據(jù)統(tǒng)計除一般地理位置的數(shù)據(jù)外，還包括商圈人口分析（年齡層、學歷），商圈購買力分析（收入等）以及商圈的競爭力分析（哈夫模型），另外還包括人流量、人流動線、認知性甚至建筑物構造，通過以上（甚至更多）大數(shù)據(jù)的調研預估銷售額，最后確認選址。
綜合來看，星巴克的選址主要包含核心商圈、高端寫字樓、高端住宅區(qū)、特色景點、交通樞紐及區(qū)域商圈六類。
星巴克上海迪斯尼店是亞洲首家坐落于迪士尼度假區(qū)內的旗艦店，總面積400多平方米，共110名咖啡師、6臺咖啡機，是星巴克門店中的最高配置。根據(jù)統(tǒng)計，上海迪斯尼每年客流量達千萬，無需門票的迪斯尼小鎮(zhèn)（星巴克所在地）在試運營23天時就接待了96萬人次。這樣龐大的消費群體，毫無疑問，對單店收入和品牌宣傳所帶來的影響都是難以估量的。而星巴克在中國的門店已經超過2000家，并正以每星期10家以上的速度開設店鋪。
這里值得說明的是，有一種瑞幸咖啡的門店，是由所在的飯店或者其他商戶割讓一部分區(qū)域建立的，常見于pick up門店，我們認為這樣的布局，不僅在于要承受高于市場價格的租金，還要承擔品牌文化的定位問題。
裝修
星巴克的創(chuàng)始人Howard Schultz說過，Retail is Detail。做好每個細節(jié)，才能營造更好的用戶體驗。
吳漢中的《美學CEO》里提到： 星巴克設計并非是一成不變(cookie-cutter design)，而是在規(guī)范與使用者經驗間取得一個平衡，這里的使用者包括第一線的員工及消費者。因此，星巴克的設計師要在第一線的店里工作，從使用者的角度來了解星巴克的空間、商品與服務。因此星巴克允許設計師基于使用者及社區(qū)的特性，來調整壁畫、布置與燈光等。
星巴克自己官網(wǎng)有這么一段解釋：
星巴克充分尊重中國歷史悠久的傳統(tǒng)文化，在門店設計、地方食品和飲料供應等方面，完美地將當?shù)亓曀兹诤系叫前涂梭w驗之中。
每個店面根據(jù)當?shù)睾彤敃r的特色,再保留原有特色的基礎上又不失星巴克的特色。星巴克推出新環(huán)保店面設計, 呈現(xiàn)各地特色,星巴克咖啡連鎖店宣布全球綠色環(huán)境設計策略,未來星巴克的新店設計將反應出各店周遭的環(huán)境特色,并減少建分店對環(huán)境之沖擊。星巴克未來不論是興建或裝潢新分店,都將采取當?shù)厮a的材質和設計,盡量采用再生或回收材料,并聘雇當?shù)氐墓そ硯煾地撠熝b潢。
這里不得不提的一點是動線。“當你靠近星巴克入口時，你所看到的，是人們坐在那安靜地喝著咖啡，它不會把最嘈雜的吧臺展現(xiàn)給你，其實這是通過設計，規(guī)避了不好的視覺感觀，同時遵守了人體動態(tài)游走的原則。”著名設計師鄭明龍介紹，顧客走向吧臺后，首先看到的是展示柜，各種咖啡杯和點心，這使得顧客在等候點單時不致于無所事事。
這種設計被稱作動線設計，其可促成商品銷售。“每個星巴克的展示柜、點單區(qū)、操作臺、取單區(qū)、自助區(qū)的排列順序都是從入門處開始向店內延伸，使得人流可以有序地向內移動，之間不會產生交叉;紙巾、攪拌棒等自取物會被單獨安置在顧客前往座位的必經之路上。”鄭明龍介紹說。
共2頁 [1] [2] 下一頁
搜索更多: 星巴克
