無(wú)論盒馬以后會(huì)如何，它都是現(xiàn)象級(jí)的商業(yè)模式，成就斐然。
盒馬已經(jīng)跑了三年，到現(xiàn)在依然還有傳統(tǒng)商超人士認(rèn)為盒馬精細(xì)程度、內(nèi)部布局和管理有若干的問(wèn)題。但是我們不可否認(rèn)盒馬在戰(zhàn)略上是成功的。雖然建設(shè)成本很高，但是它成功的解決了商超的幾個(gè)頑疾：
1. 客源客流的問(wèn)題：零售商超競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越大，客流量基本穩(wěn)定了，甚至在電商的沖擊下，客流和客單價(jià)都有顯著減少的情況；
2. 損耗問(wèn)題：超市生鮮損耗巨大，傳統(tǒng)商超損耗約有25%-35%；
3. 人效問(wèn)題：商超零售的員工(含加盟商的員工)閑置率高，人效產(chǎn)出低。
客源客流的優(yōu)勢(shì)
傳統(tǒng)商超無(wú)論是大型的還是小型的，都有自己的商業(yè)覆蓋勢(shì)力范圍，而且是隨著距離的增加，商超對(duì)于客戶的影響力和粘性在顯著減弱。一般大型商超最多可以覆蓋三公里，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的大城市，一般只能到兩公里，所以商超的選址是非常重要。
而盒馬通過(guò) O2O 的物流體系，直接覆蓋半徑 5 公里的范圍。而且對(duì)于用戶的影響力和粘性的衰減并不大。因?yàn)槭峭ㄟ^(guò) APP 和物流和客戶進(jìn)行鏈接的， 5 公里處客戶的感知與 1 公里處客戶的感知是相同的。稍有數(shù)學(xué)常識(shí)我們都知道：
2公里半徑覆蓋的地域面積是：12.56平方公里；
3公里半徑覆蓋的地域面積是：28.26平方公里；
5公里半徑覆蓋的地域面積是：78.5平方公里；
在這些覆蓋的地域面積里面會(huì)有多少常住人口？顯然只要盒馬做好宣傳，再加上商品的性價(jià)幣優(yōu)勢(shì)。它只要布下了一個(gè)店面，對(duì)于在此覆蓋范圍內(nèi)的傳統(tǒng)商超絕對(duì)是長(zhǎng)期的侵害。一旦一個(gè)大型商超承受不住而競(jìng)爭(zhēng)關(guān)店。那么這個(gè)商超的客流基本上就要被盒馬接管。而一旦這個(gè)正向循環(huán)一啟動(dòng)：客流帶來(lái)規(guī)模，規(guī)模帶來(lái)單位成本的降低，單位成本降低而獲得商品性價(jià)比……。在5公里半徑所覆蓋的其它3到8個(gè)傳統(tǒng)商超也別再想有出頭之日了。而盒馬一旦占據(jù)了比較性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，剩下的就只是勝利者的收割。
低損耗的優(yōu)勢(shì)
盒馬不是沒(méi)有損耗，而是盒馬的損耗理論上遠(yuǎn)小于傳統(tǒng)商超。傳統(tǒng)商超的生鮮無(wú)論是散裝的挑選模式，還是凈菜的小包裝模式。只要是擺放在柜臺(tái)讓人挑選的東西，客戶總是有的比，有的選!這種比和選，最終就會(huì)留下在外觀上讓人不那么稱心如意，但是實(shí)際上是可銷售的商品。
另外，因?yàn)楹旭R有堂食的存在，可以通過(guò)加工還能繼續(xù)食用的生鮮商品就會(huì)有很大的利用空間。這兩種商業(yè)形態(tài)的存在使得盒馬在生鮮上的損耗遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)零售商超。當(dāng)然在包裝上的成本會(huì)稍有所提升。
人效的優(yōu)勢(shì)
人效優(yōu)勢(shì)也是得益于盒馬的線上線下一體的模式，盒馬的在店員工除了要承擔(dān)基本的引導(dǎo)之責(zé)之外，更主要的是承擔(dān)線上商品的揀選，這就把人力成功的復(fù)用了。一個(gè)店員(分揀員)在零碎的承擔(dān)陌生客戶的商品咨詢之外，另外的工作就是為線上客戶進(jìn)行商品的揀選。與此同時(shí)對(duì)于在揀選過(guò)程中遇到包裝有瑕疵的商品可以進(jìn)行再包裝。
而對(duì)于很多人最為詬病的店外員工——配送員的人效。誠(chéng)然，這部分人的人效在早期規(guī)模還沒(méi)有起來(lái)的時(shí)候，這完全就是一個(gè)燒錢的業(yè)務(wù)體系，(對(duì)此我有深刻的認(rèn)知，早期京東到家的O2O物流就是我負(fù)責(zé)建設(shè)的)。但是在隨著線上業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和5公里殺傷范圍內(nèi)的商超倒閉，配送員做到“一次多單”而提升人效、降低單位成本是完全可期的。
另外，因?yàn)楹旭R完全采用的是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的在線管理，無(wú)論是店內(nèi)的揀選員工，還是店外的配送員，以及后端倉(cāng)庫(kù)的補(bǔ)貨以及分揀打包人員。這些流程崗位人員都在系統(tǒng)的管理之下，所以隨著基礎(chǔ)操作人員規(guī)模的增加，并不需要額外增加太多的管理人員和付出過(guò)多的管理成本。這些都將隨著盒馬效能的提升、周邊傳統(tǒng)商城的死掉而成本不斷的降低，效率不斷的提升。
所以： 盒馬天然就是一個(gè)“黑洞”結(jié)構(gòu)。一旦達(dá)到臨界點(diǎn)，就必然將周邊零售商超的客戶吸走。
至于很多自媒體和從業(yè)者分析：
1. 盒馬有很好的商品采購(gòu)優(yōu)勢(shì)；
2. 盒馬的小包裝很精致；
3. 盒馬店內(nèi)的商品擺放布局很吸引客戶；
4. 盒馬的業(yè)態(tài)混合很吸引客戶；
5. ……
這些其實(shí)都不是關(guān)鍵：因?yàn)橛辛艘?guī)模、資本，這些是誰(shuí)都能做到的!盒馬從一開始就是含著金鑰匙、有穩(wěn)定資本供養(yǎng)而長(zhǎng)大的。但是不能虛胖，資本需要的是燒過(guò)了"臨界點(diǎn)"后能形成資本所要的"黑洞"。能有機(jī)制邁過(guò)這個(gè)"臨界點(diǎn)"是一切的關(guān)鍵!否則就像"共享單車"一樣，實(shí)質(zhì)是無(wú)窮的資本投入永遠(yuǎn)在盈虧平衡線之下。
盒馬只需要證明：在5公里的勢(shì)力范圍之內(nèi)，單店即可成為"怪獸"就行。在加上規(guī)模擴(kuò)張、形成網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)之后。自然就是成功的商業(yè)模式了。
對(duì)于盒馬和阿里總而言，這是勝利者的"微笑"。但是對(duì)于傳統(tǒng)商超零售而言，這則是舊模式的"苦澀"。要么從了阿里接受大佬的投資，從此做小；要么從了盒馬，接受盒馬的方案輸出。前者還能算是上岸，可以套現(xiàn)走人。后者，則對(duì)不起，“店大欺客”的剝削和壓迫只是剛剛開始而已。無(wú)論創(chuàng)業(yè)者情懷如何，資本的邏輯慣性則一定會(huì)使得盒馬的平臺(tái)體系最終走向淘寶的平臺(tái)模式："天下的生意，只有我自己的好做，讓其它人無(wú)利潤(rùn)可賺"。
群防群攻
無(wú)論是以前做過(guò)多點(diǎn)的物美、還是和京東到家在合作的沃爾瑪，以及當(dāng)前京東自己投資的7fresh等，想單槍匹馬的和盒馬PK以搶占新零售的未來(lái)，我們認(rèn)為都為時(shí)已晚，機(jī)會(huì)窗口錯(cuò)過(guò)了！
1.京東投資的7fresh，從京東錯(cuò)過(guò)早期的投資侯毅先生的機(jī)會(huì)開始，到現(xiàn)在想再重新投入追起來(lái)，基本上已然不可能！門檻早已不是早期的2000萬(wàn)人民幣或者2000萬(wàn)美元了。這種門檻的投入對(duì)于京東而言壓力山大，尤其是在股票還跌跌不休的情況下。
2.物美曾經(jīng)重金投入過(guò)多點(diǎn)，后來(lái)接手多點(diǎn)。基于多點(diǎn)的重金投入和后面的持續(xù)運(yùn)營(yíng)，多點(diǎn)（APP）+物美（超市）很有高仿版的盒馬的意思（注意：多點(diǎn)是早于盒馬，和京東到家相似，想做O2O平臺(tái)）。但是可惜在物流運(yùn)作上弱了盒馬多個(gè)等級(jí)。
3.京東到家原本就是侯毅先生在京東內(nèi)部發(fā)起的，早期京東到家的眾包物流也是我一手規(guī)劃設(shè)計(jì)的。很可惜早期O2O的玩法并不對(duì)。計(jì)劃用平臺(tái)的模式把各商家集合在平臺(tái)上為周圍3公里的人群提供互聯(lián)網(wǎng)電商服務(wù)。這個(gè)需求有嗎？有，后來(lái)的盒馬證明了。但是這個(gè)需求不是這么玩的，將原本是線下商超的流量導(dǎo)流到線上平臺(tái)，這事誰(shuí)都能看明白：一旦平臺(tái)做大，線下商超就要被牽鼻子了。所以線上商超的配合度并不太高，有促銷扶持，支持力度就大一點(diǎn)；有線上訂單就是處理尾貨的渠道。所以在O2O平臺(tái)上的購(gòu)物體驗(yàn)并不好，尤其是生鮮。那么假設(shè)沃爾瑪收購(gòu)京東到家如何？其實(shí)就是另外一個(gè)“多點(diǎn)+物美”。
在當(dāng)前的大環(huán)境下傳統(tǒng)商超肯定需要互聯(lián)網(wǎng)化。這是毫無(wú)疑問(wèn)的，從2014年“社區(qū)101”開始，到后來(lái)的各種O2O到家，到盒馬以及目前在風(fēng)口的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，這都證明了基于社區(qū)以及就近三公里的商業(yè)需要擁抱互聯(lián)網(wǎng)。但是到底用什么方式：
1.一個(gè)平臺(tái)集合所有的商業(yè)是否能成立？
2.每個(gè)商業(yè)構(gòu)建自己的互聯(lián)網(wǎng)工具作為線上入口是否可行？
前者，前赴后繼的O2O平臺(tái)已經(jīng)證明了這是不成立的。后者，各家都搭出同樣的平臺(tái)僅僅為自己所用，技術(shù)門檻太高！用盒馬的SAAS或者其它企業(yè)提供的SAAS又實(shí)屬心有不甘，擔(dān)心技術(shù)被控！其實(shí)一切都還是利益作祟。
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