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1962年，在零售史上是個異常重要的年份。這一年，美國零售業(yè)巨頭的“F4”，除了凱馬特（K-mart）稍早外，其他三家，沃爾瑪（Walmart）、塔吉特（Target）及科爾士 （Kohl’s）都在這一年開業(yè)。
在這一年的上半年，沃爾頓還在經(jīng)營本·富蘭克林加盟店。盡管當時他經(jīng)營的店已經(jīng)成為全國最大的本·富蘭克林單一特許加盟店和全美最大的獨立雜貨店經(jīng)營者。但是，沃爾頓已經(jīng)意識到“成本控制”對大型零售業(yè)的重要性，并且他認為這是零售行業(yè)往前發(fā)展的核心條件。
1962年7月2日，沃爾頓的第一家廉價商店隆重開業(yè)，第一次打出了“沃爾瑪”的招牌和“天天低價”的口號。就像商業(yè)史上許多劃時代的時刻一樣，沃爾頓當時并沒有感覺這一天的重大意義。但回頭來看，沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)不僅改變了整個美國人民的購物方式和價格體系，也加速了全美由生產(chǎn)型經(jīng)濟向服務型經(jīng)濟的過渡。
當時的沃爾瑪把所有的店都開在小鎮(zhèn)或郊區(qū)，這種安排首先是出于成本的考慮。其次，放在歷史社會背景下，這種安排也恰好迎合了當時美國社會的發(fā)展趨勢。
在郊區(qū)發(fā)展大型超市，除了有廉價的商品，更要有買商品的顧客。在人少地廣的美國，如果交通工具不滿足去郊區(qū)購物的要求，買方和賣方便無法走在一起。我特地查了這個時間段的美國汽車銷售數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)美國的轎車和卡車的銷售數(shù)量從1961年的687萬輛上升到了1972年的1457萬輛，十年間翻了整整一倍多�？梢哉f在整個六十年代，沃爾瑪之所以能在偏遠的小鎮(zhèn)存活下來，有駕駛車輛前來購物的人群是一個重要的原因。
不過，從1962年沃爾瑪創(chuàng)立到1970年沃爾瑪上市，它的門店只是從1家變?yōu)榱?2家，算不得突飛猛進。沃爾瑪在這段時間里并沒有獲得爆發(fā)式的發(fā)展，主要原因是社會對“天天低價”的需求大潮還沒有到來。
沃爾瑪真正爆發(fā)是從70年代開始。1970-1979年的10年間，沃爾瑪銷售收入從4429萬美元增至12.48億美元，凈利潤從165萬美元增至4115萬美元，門店數(shù)從38家增至276家，一躍成為最年輕的年銷售收入超10億美元的零售公司。到了1982年，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)量已經(jīng)到了491家，是1970年的15倍。
為什么79年代沃爾瑪能獲得比60年代快得多的發(fā)展速度呢？很多人看企業(yè)發(fā)展史，大部分都只關(guān)注他們做了什么，創(chuàng)始人如何英明，往往忽略了當時社會大背景。實際上，沃爾瑪?shù)谋l(fā)與當時美國社會大趨勢上的變化是緊緊聯(lián)系在一起的。
稍懂美國歷史的人都應該知道，美國在1970年到1982年這短短的12年里經(jīng)歷了4次經(jīng)濟危機，經(jīng)濟進入了“滯脹”時期。“滯脹”的表現(xiàn)就是一方面失業(yè)率大量增加，同時還會發(fā)生通貨膨脹。換句話說，美國人在這個時期，整體消費能力幾乎呈雙倍的下降。自然，美國人民這段時間里對日常用品的價格就變得敏感起來。
這便是打著“天天低價”招牌的沃爾瑪迎來的歷史機遇。機遇或者說“勢”，是再精明的企業(yè)戰(zhàn)略都求不來的。此后，沃爾瑪開始進入了一個以技術(shù)升級來維持“天天低價”這個核心優(yōu)勢基因的進化過程。
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20世紀80年代初時，其他零售商還在開始計劃怎么利用IT系統(tǒng)。沃爾瑪就在行業(yè)內(nèi)最早使用條形碼和電子掃描器管理商品（1981年），最早將衛(wèi)星用于零售業(yè)（1983年），最早采用EDI電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（1985年），最早使用無線掃描搶（1988年），較早采用EAS電子防盜系統(tǒng)。
另外值得特別提及的是，沃爾瑪在1983年竟然花2400萬美金發(fā)射了私人衛(wèi)星，這與大眾對山姆·沃爾頓“吝嗇”的印象大相徑庭。在當時，全球范圍內(nèi)哪怕是擁有衛(wèi)星的國家都還少之又少，何況一家私人企業(yè)。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪又連續(xù)共投入7億美元，終于在1987年建成了衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。
說到這里，我想給一些天天喊著“成本控制”的企業(yè)一個提示：成本控制的本質(zhì)不是為了省錢，而是看投入的成本是否可以轉(zhuǎn)化為核心優(yōu)勢。否則企業(yè)在控制成本的同時，也可能將企業(yè)帶入了一條無法掙脫的泥潭。
借助這套系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)纳锨Ъ业曛g可以快速溝通，了解每天的銷售情況、查到當天信用卡入賬的總金額，以及任何區(qū)域任何商店甚至任何商品的銷售數(shù)量。該系統(tǒng)又和美國最大的私人運輸車隊沃爾瑪自有車隊配合，使得沃爾瑪總部、分銷中心和各商店之間可以實現(xiàn)雙向的數(shù)據(jù)傳輸，實現(xiàn)分店能夠通過自己的終端與總部進行實時的聯(lián)系。這使得員工得以更高效地做好工作，更好地提高生產(chǎn)效率和降低成本，讓沃爾瑪擁有了一個無可比擬的優(yōu)勢。
沃爾瑪?shù)呐渌椭行陌凑崭鞯氐馁Q(mào)易區(qū)域精心部署。從任何一個中心出發(fā)，運貨卡車只需一天即可到達它所服務的商店。研究發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3％，在凱馬特是3.5％，在希爾斯則為5％。
該數(shù)據(jù)系統(tǒng)和物流配送體系在互聯(lián)網(wǎng)還遠沒有普及的時代，是極為先進的。甚至可以說，這個時候的沃爾瑪就已經(jīng)有點“新零售”的意思了。
1985年10月，山姆·沃爾頓第一次被《福布斯》雜志列為全美富豪排行榜的首位。到1990年，沃爾瑪銷售額終于超過了百年老店希爾斯，成為了全美第一大零售公司。而2018年10月，這家曾經(jīng)的百年零售巨頭希爾斯，卻遞交了破產(chǎn)申請。當然，打敗希爾斯的原因，除了不斷的技術(shù)升級、成本優(yōu)勢，還有多樣化的業(yè)態(tài)組合，例如沃爾瑪擁有購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪惠選超市等。
1992年3月17日，是沃爾頓家族最為榮耀的時刻之一。這一天，時任美國總統(tǒng)的布什在第一夫人的陪同下來到沃爾瑪總部，給沃爾頓頒發(fā)了象征最高榮譽的“總統(tǒng)自由勛章”。坐在輪椅上參加這個儀式的沃爾頓，在布什總統(tǒng)要把勛章掛到脖子上時，堅持站著接受了這一至高的榮譽。
從1990年開始，沃爾瑪開始了快速的海外擴張之路。但更為重要的，依然是不斷通過技術(shù)升級的方式繼續(xù)維持它的成本優(yōu)勢。
沃爾瑪一方面以讓供應商想哭的“強勢”壓低進價，但同時也在想盡辦法利用技術(shù)幫助供應商更好地安排生產(chǎn)、規(guī)劃自己的生意。為了和幾萬個供應商進行及時的溝通和反饋，沃爾瑪在90年代為供應商搭建了一個基于互聯(lián)網(wǎng)的零售數(shù)據(jù)交流平臺，叫做零售鏈（Retail Link）。這個平臺能把沃爾瑪采集到的各種銷售數(shù)據(jù)直接和供應商對接，讓他們能隨時隨地了解自己產(chǎn)品的銷售情況。在這個過程中，沃爾瑪對整個供應鏈的掌控得到了進一步的加強，與供應商直連成了一個穩(wěn)固的利益共同體。
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隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，很多人對沃爾瑪“不思進取”的批評開始接踵而來，但這是大眾對沃爾瑪?shù)囊环N巨大的誤解。作為實體零售巨頭，沃爾瑪對撲面而來的電商趨勢并非置之不理，而是積極應對。只是我們太喜歡站在電商的角度，要求實體店如何做電商；而很少站在實體店角度，去要求電商如何做實體店。
實際上，在1996年亞馬遜還剛剛成立時，沃爾瑪就早早發(fā)力電商，上線了電商平臺walmart.com，之后又在2000年進一步強化。同年，山姆會員店也推出網(wǎng)上商城samsclub.com。
現(xiàn)在很多新零售強調(diào)的“線上選貨，線下取貨”的模式，沃爾瑪電商平臺walmart.com在11年前的2007年就率先推出了“站點到商店（site to store）”的服務。那時，沃爾瑪?shù)念櫩途涂梢栽诰W(wǎng)上訂購商品、付款，再選擇在最近的沃爾瑪商店取貨。
2011年，沃爾瑪首次將全球電商提升到戰(zhàn)略高度，加大對電商基礎(chǔ)設(shè)施的投入。這一年，沃爾瑪網(wǎng)上商城大約有70萬件商品。到了2017年，這個數(shù)量就上升到了6000萬件，這還不包含沃爾瑪收購的電子商務網(wǎng)站Jet.com的商品。
為了直面跟亞馬遜展開競爭，沃爾瑪在2016年9月花費30億美元收購了大型電商平臺Jet.com，并將創(chuàng)始人兼CEO也收編旗下。第二年，沃爾瑪美國電商銷售額達到了115億美元。
為了保證自己的地位并且反擊亞馬遜，沃爾瑪這幾年也開始向“平臺”方向進行轉(zhuǎn)變，為消費者提供更多的商品和服務。2018年2月，沃爾瑪甚至把原有名字“Wal-Mart Stores”改成“Walmart Inc”，這昭示了沃爾瑪從傳統(tǒng)商店轉(zhuǎn)型成為更全面的零售商。
在中國市場，沃爾瑪也曾控股電子商務企業(yè)1號店，后將1號店置入京東集團，與京東集團戰(zhàn)略結(jié)盟。目前，沃爾瑪持有京東集團10.1%的股權(quán)，為京東集團的第三大投資者。2018年5月，山姆會員商店上線上海京東到家平臺，提供約1000款高頻次購買和高滲透率的商品。
2018年8月，沃爾瑪宣布完成對Flipkart的160億美元收購，持有Flipkart 77%的股份。其在印度市場份額為43%，領(lǐng)先于亞馬遜。
對現(xiàn)在大家普遍關(guān)注的人工智能，沃爾瑪也積極投入進來，開始使用機器學習算法來處理圖像、協(xié)調(diào)庫存數(shù)據(jù)、定價商品和修復問題等任務。沃爾瑪有一萬多家門店，260萬名店員，這意味著沃爾瑪擁有大量機器學習需要的數(shù)據(jù)。
更為重要的是，來自沃爾瑪實體零售店的這些數(shù)據(jù)比起絕大部分電商“虛假”的流量數(shù)據(jù)，更加真實有效，是非常優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)。如果想利用機器學習技術(shù)，這會是一個很大的優(yōu)勢。用這種數(shù)據(jù)喂養(yǎng)出來的人工智能，才是真正健康強壯的人工智能。
2018年7月，沃爾瑪開始和微軟合作，采用微軟的云服務和人工智能（AI）技術(shù)為消費者提供輕松、先進的購物體驗。沃爾瑪旗下的Sams Club在2018年11月也宣布推出無人便利店，以抗衡Amazon Go。
2018年11月，沃爾瑪還與福特汽車攜手，在美國邁阿密啟動自動駕駛汽車的商品運送試點項目。未來，沃爾瑪顧客可以在線選購各式商品后，使用福特自動駕駛測試汽車提供的送貨服務。
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沃爾瑪現(xiàn)在的員工超過230萬，在全球的組織規(guī)模上僅次于美國國防部和中國人民解放軍。
沃爾瑪規(guī)�？涨暗挠嬎銠C網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，微機工作站就有5500多，4000千兆容量的數(shù)據(jù)庫，總部每天和各地分支機構(gòu)交換的數(shù)據(jù)達1.5億個字節(jié)。這也是世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫，其規(guī)模甚至超過了聯(lián)邦航天局，僅次于五角大樓。
到現(xiàn)在，顧客在沃爾瑪?shù)娜魏我粋�分店購物付款的同時，衛(wèi)星系統(tǒng)把顧客的購物信息傳到了與分店不遠的配送中心和位于美國的沃爾瑪總部。依靠先進的信息化管理，保證了沃爾瑪能在一個小時內(nèi)對全球4500多個店鋪內(nèi)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。任何一件商品的銷售，沃爾瑪都會用計算機系統(tǒng)進行分析，當庫存減少到一定量的時候，電腦會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。
強大的信息技術(shù)支撐，加上幾十年的實體門店經(jīng)營經(jīng)驗，讓沃爾瑪在新零售時代擁有比世界上任何一家電商和實體店更強的綜合優(yōu)勢。沃爾瑪沒有遲到，它已經(jīng)在實實在在踐行新零售的方方面面。
在56年的進化史中，沃爾瑪并不像很多人批評的“技術(shù)落后”“錯失互聯(lián)網(wǎng)”，相反它的信息技術(shù)一直處在全球的前列。在電商與新零售面前，沃爾瑪不僅牢牢占據(jù)了零售行業(yè)的第一把交椅，而且未來的發(fā)展更加可期。
我們對沃爾瑪?shù)恼`解，在于總是拿亞馬遜在電商領(lǐng)域的優(yōu)勢跟它比。但是如果反過來，我們拿沃爾瑪在實體店的優(yōu)勢跟亞馬遜比呢？
而且，在線上流量成本越來越高，電商紛紛轉(zhuǎn)向線下的趨勢下，沃爾瑪完全能憑借其強大的技術(shù)優(yōu)勢，迎來再一個高峰，繼續(xù)領(lǐng)跑零售行業(yè)。
作者: 礪石商業(yè)評論 來源: 36氪
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