京東的無界零售、阿里的新零售、蘇寧的智慧零售和美團的大零售，各零售巨頭提出的傳統(tǒng)零售升級理念有一個共性，那就是讓零售全面面向未來，因此各種“新”零售概念可統(tǒng)稱為未來零售。未來零售的目標是突破傳統(tǒng)零售坪效的極限，坪效{坪效=（線上+線下）年營業(yè)額/365/門店面積}也自然而然的成為了衡量未來零售經(jīng)營效益好壞的重要指標。
未來零售的坪效比拼中出現(xiàn)了兩位狠角色，一位是有中國最大電商阿里做靠山的盒馬鮮生，其坪效能夠達到5萬元；另一位則是世界最大零售商沃爾瑪旗下的山姆會員店，它的坪效更是高達13萬元，兩種業(yè)態(tài)正在未來零售的舞臺上上演“蛇象之爭”。
欲知這場爭斗的結(jié)果是“象踩蛇”還是“蛇吞象”,就得從未來零售的五大要素去尋找蛛絲馬跡。
用戶層面：高價值vs大眾化
用戶是組成商業(yè)活動的最基本單位，用戶量與客單價是最能直接反映出商業(yè)模式優(yōu)劣的兩大要素，山姆會員店與盒馬鮮生在用戶這方面都存在較大差異。
山姆會員店：22年前采用付費會員制的山姆會員店就進入了中國零售市場，時至今日，山姆會員店的付費會員數(shù)早就超過了200萬，而且還和京東實現(xiàn)了會員數(shù)據(jù)互通。其會員的客單價在1000元左右，并且其會員的月復(fù)購率已經(jīng)超過50%。
山姆會員店之所以能夠擁有如此多的高質(zhì)量用戶原因有三。一是，山姆會員店商品選品精準。山姆通過分析會員消費數(shù)據(jù)推出迎合消費者喜好的1000余款高頻次購買和高滲透率的生鮮與日用商品。例如水果雞蛋肉菜等日常生鮮，以及奶粉紙尿褲等母嬰，此外還有會員喜愛的俄羅斯帝王蟹腿等高端商品�？梢姡渖唐肪珳矢采w了會員不同場景下的需求，因此其會員月復(fù)購率才能達到50%，而高月復(fù)購率也是會員高粘性的直觀表現(xiàn)。
二是，山姆會員店會員多為中國中產(chǎn)階層，他們購物考慮更多的是品質(zhì)而非價格，商品的價格與價值成正比，因此山姆會員店會員的客單價遠遠高于行業(yè)平均水平。
三是，山姆會員店的會員除了在中國運營22年的數(shù)百萬會員外，還通過與京東等合作伙伴推出多會籍活動，利用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和獨特的商品為山姆會員店增加了部分新會員。
盒馬鮮生：“蛇象之爭”的另一位狠角盒馬鮮生誕生2年多來共服務(wù)了1000萬用戶，而且其背靠阿里這顆大樹，用戶基數(shù)自然也不在話下。其用戶在線上客單價為75元，線下更是高達113元。
不過比起山姆，盒馬的客單價要少不少，其中原因可能有二，一是用戶的綜合價值不夠高，盒馬鮮生目前有兩種不同的會員，一種是只需綁定盒馬鮮生APP的普通免費會員，另一種是需要付費注冊的盒馬鮮生“X“會員。前者面向普通大眾，數(shù)量較多，但是購買力有限；后者面向中產(chǎn)階層，雖然購買力較強，但是目標客群有限。反觀山姆，客群水平在中產(chǎn)階級及以上；二是盒馬本身的商品在吸引用戶方面還有待改進，因為盒馬本身主打生鮮，所以相應(yīng)地也會存在無法覆蓋到的需求。
但盒馬鮮生一直在努力增加用戶粘性，具體來看方式有兩種。一種是在店內(nèi)開設(shè)餐廳等體驗設(shè)施，能夠增加用戶對店的依賴，例如餐廳的開設(shè)就能夠讓用戶在購買到生鮮產(chǎn)品好現(xiàn)場享受美食，用戶體驗的加強對用戶粘性的提升效果明顯，這也是盒馬鮮生重點突出的特色。
另一種是通過讓用戶與盒馬鮮生直接建立聯(lián)系，普通會員通過綁定APP才能消費的方式留住用戶，X會員則通過注冊付費與優(yōu)惠活動留住用戶。
總的來說，在用戶群上，由于山姆的付費制度本來就帶有一定的門檻，而22年的經(jīng)驗也讓山姆形成了多元化的會籍服務(wù)制度，所以無論是用戶的忠誠度，還是用戶的消費力，都要比盒馬鮮生更高。但是合馬鮮生作為以新零售模式為起點的大眾化零售店，未來也可以通過提高服務(wù)能力來進一步提高用戶的客單價。
線上PK：電商賦能vs生態(tài)導(dǎo)流
線上是未來零售的重要組成部分，山姆會員店與盒馬鮮生也不例外，但兩者在線上還是有不少區(qū)別。
山姆會員店：線上布局不僅快，而且還較為全面。山姆會員店在京東全球購、京東旗艦店上實現(xiàn)了一年內(nèi)電商銷售總額3倍增長的目標，而且開設(shè)的自營平臺——山姆會員網(wǎng)上商城，增速也是市場平均的2倍。另外，山姆會員店在線上不僅開設(shè)有自家的山姆會員網(wǎng)上商城，而且還與京東達成了戰(zhàn)略合作，在京東全球購、京東旗艦店都開有店鋪，而且最近在上海還上線了山姆京東到家，其線上布局可謂是全面開花。
從電商的良好增勢來看，驅(qū)動山姆達成這一成績的原因主要還是山姆在SKU以及會員屬性上的優(yōu)勢，當然，京東等平臺的流量效應(yīng)也不容小覷，兩者的結(jié)合可以說實現(xiàn)了交易效率的質(zhì)變。
盒馬鮮生：線上戰(zhàn)略布局為生態(tài)模式，因為是阿里生態(tài)中的一員，所以能夠享受到阿里的流量扶持，在天貓、餓了么等阿里系平臺上有流量入口，而且還能享受到阿里豐富的電商運營經(jīng)驗，為其線上的營銷保駕護航，因此其線上銷售比例能夠達到60%。
但是其線上業(yè)務(wù)還是不夠強，因為與阿里系其它成員會有業(yè)務(wù)重疊的部分，因此經(jīng)常遇到“誤傷友軍”的現(xiàn)象，例如餓了么與盒馬鮮生就有部分業(yè)務(wù)重疊。而且隨著線上獲客成本的迅速增加和線下成本的逐步降溫，盒馬鮮生應(yīng)該進一步去考慮優(yōu)化線上的成本，同時專注于線下。
線下PK：全覆蓋vs圓心式
線上是未來零售的重要組成部分，而線下則是未來零售的主要舞臺，在線下這方面盒馬鮮生與山姆會員店的主要區(qū)別在于線下門店的覆蓋特征。
山姆會員店：山姆會員店在線下主要是依靠“門店“+”云倉“的協(xié)調(diào)配合布局未來零售。山姆會員店在中國目前有22家門店，幾乎覆蓋了18個主要城市，它的門店購物面積較大，普遍在上萬平左右，并且提供大型停車場等附加服務(wù)，在”停車難”的今天對會員購物體驗提升明顯。
此外山姆會員店還在目標區(qū)域建有云倉，能夠進一步拓寬山姆會員店的服務(wù)覆蓋范圍，從而實現(xiàn)門店外覆蓋區(qū)域通過云倉的配送服務(wù)達到相同服務(wù)能力的目標，讓用戶能服務(wù)享受到與山姆會員實體店同樣的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，也能給用戶提供更多購物方式的選擇。
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