永輝的騰訊化
在新零售與智慧零售之間，騰訊與阿里之間，目前業(yè)內(nèi)公認(rèn)的差別在于，阿里習(xí)慣全盤接管，而騰訊則是習(xí)慣以小股東的身份潤(rùn)物細(xì)無聲，通常只有5%到10%的股份，這次百佳的合作，也是占股10%。
外界對(duì)此歸因于公司風(fēng)格的問題，稱阿里更為強(qiáng)勢(shì)霸道，這倒未必公允。都到了AT這個(gè)級(jí)別了，誰在江湖上不是大哥大的分量?又能謙和到哪里去呢?筆者以為，這種差別的根本，在于對(duì)待流量的態(tài)度。從阿里電商的邏輯看，阿里還是一個(gè)流量的分發(fā)者;而騰訊經(jīng)過這半年多的摸索，智慧零售已經(jīng)開始上路，在目前與諸多服裝品牌的合作中，騰訊更加強(qiáng)調(diào)品牌要利用好身邊的自有流量，騰訊的作用，更像是個(gè)健身教練。
我們回過頭再看永輝，筆者認(rèn)為，現(xiàn)在的永輝在合作和對(duì)外賦能時(shí)，確實(shí)越來越像騰訊。
這種相像，不是股權(quán)姿態(tài)上的，這些年永輝進(jìn)行過很多對(duì)外的投資與合作，有供應(yīng)鏈方面的(國(guó)聯(lián)水產(chǎn))，有區(qū)域合作(紅旗連鎖)，有國(guó)際化的合作(達(dá)曼國(guó)際)，股份有大有小，這次百佳的合作，永輝占股50%，而且是三方合作。
股權(quán)合作的好處是可以用比較輕的方式迅速依靠合作伙伴開拓市場(chǎng)，在資源和品牌上借力，值得注意的是，純從門店規(guī)模來看，前文也說到，永輝可以說是用較少的門店資源帶動(dòng)百佳更多的門店資源，綁在一起向前走，百佳有本地化的品牌優(yōu)勢(shì)，而永輝有的，是能力和經(jīng)驗(yàn)。
這時(shí)的永輝，你說他是教練嗎，也不是，他是和你一起跑的，我覺得更像是領(lǐng)跑或者陪練的角色。在這個(gè)過程中，永輝自己也要發(fā)展，但是他也絕不會(huì)阻止你的發(fā)展，雙方更像是一個(gè)共同體。這就像兩個(gè)拳擊手，我陪你打拳，最后我們的水平一起提高。在這樣的合作中，最重要的價(jià)值是對(duì)等，通過對(duì)等，完成資源的互換，而不是一方對(duì)另一方的改造，或者調(diào)教。
張軒松在之前的清華演講中，反復(fù)講到了平臺(tái)的概念和構(gòu)想，其實(shí)這個(gè)平臺(tái)現(xiàn)在看分為兩部分，一部分是對(duì)內(nèi)的人才激勵(lì)，就是合伙人計(jì)劃;一部分則是在市場(chǎng)上的合作，而前者是后者的文化基礎(chǔ)。張軒松當(dāng)時(shí)是這樣說的：
合伙人理念就是把超市里面每一個(gè)柜組變成合伙人機(jī)制，每個(gè)員工成為經(jīng)營(yíng)者。通過提供平臺(tái)給年輕人、場(chǎng)景、業(yè)務(wù)分層，以激活個(gè)體實(shí)現(xiàn)集合創(chuàng)新推動(dòng)我們企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共同創(chuàng)富。所以說超級(jí)物種建立平臺(tái)與年輕人建立鏈接，以品牌引領(lǐng)消費(fèi)潮流，以此提升永輝品牌價(jià)值，作為平臺(tái)型永輝的切入點(diǎn)。
通過合伙人制度，永輝建立的是一種“共享”的價(jià)值觀，那么這種價(jià)值觀帶到商業(yè)上，張軒松說：
“那作為一個(gè)企業(yè)我們要發(fā)展壯大，很重要的是考慮整體的生態(tài)平衡。我們?cè)谝粋�(gè)地區(qū)所占有的總量都要控制在一定的份額內(nèi)，不要變成壟斷，我們覺得一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，對(duì)生態(tài)保護(hù)來說，要適度跟競(jìng)爭(zhēng)者去競(jìng)爭(zhēng)，跟競(jìng)爭(zhēng)者去合作，這是很重要的一個(gè)載體。
所以我們想永輝的生態(tài)思考是如何打造一個(gè)生態(tài)的共榮圈，讓多元的企業(yè)都能在這個(gè)行業(yè)內(nèi)發(fā)展。我們一定不會(huì)成為整個(gè)商業(yè)的略食者，我們應(yīng)該成為商業(yè)這個(gè)生態(tài)過程中間的一個(gè)參與者，是一個(gè)帶動(dòng)商業(yè)發(fā)展的物種，去推動(dòng)整個(gè)商業(yè)的發(fā)展。”
很多人可能覺得這是一種姿態(tài)，或者相對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這是非常虛的東西，但是這種“虛”其實(shí)是一個(gè)企業(yè)內(nèi)心所認(rèn)同的價(jià)值觀，最終會(huì)反映在“實(shí)”上。
所以，說永輝越來越像騰訊，再引申一點(diǎn)出來就是“去中心化”，騰訊不做流量分發(fā)，是因?yàn)槲⑿派鷳B(tài)也是去中心化的。永輝搞合伙人制，至少也是在設(shè)法對(duì)抗中心化的科層制的管理架構(gòu)。而在永輝的對(duì)外合作中，我們經(jīng)�？梢钥吹蕉喾胶献鞯睦印０偌咽侨胶献�，永輝投資達(dá)曼時(shí)，永輝控股占比40%，而貝恩旗下的貝恩資本老鷹控股有限合伙占股60%，也是三方合作。而上蔬永輝成立時(shí)，是由上海國(guó)盛集團(tuán)、上海蔬菜集團(tuán)、永輝超市、鼎暉投資、摩根士丹利和上海蘭韶六方共同出資設(shè)立。這樣的例子在永輝的合作歷史中不算少，未來也一定會(huì)再出現(xiàn)。
在本文的結(jié)尾，我想以一個(gè)我在廣東出差時(shí)聽到的小故事結(jié)束。在廣東，很多人靠出租廠房為生，據(jù)說如果你要租一個(gè)廠房，有經(jīng)驗(yàn)的老板會(huì)先問你，你具體要做什么生意?如果聽了他覺得也不錯(cuò)，他會(huì)說，“租金好談，讓我入股怎么樣?”這就是永輝下重注的大廣東。
�。ㄗ髡呦德�(lián)商專欄作者零售老房）
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