一個(gè)行業(yè)的塔尖品牌通常引領(lǐng)著這個(gè)行業(yè)的發(fā)展，大牌身上發(fā)生的每一件事或許就預(yù)示著某些趨勢(shì)或先機(jī)。
一起來看看，今年以來大牌們都發(fā)生了什么？又給我們透露出了什么信號(hào)？
海底撈“封神”
今年以來，餐飲行業(yè)發(fā)生最大的事莫過于“海底撈上市了”！
自從5月17日曝出上市申請(qǐng)，這艘巨輪的實(shí)力便赤裸裸地接受世人的考量。
24年來，海底撈已發(fā)展至363家餐廳，年服務(wù)客戶超過1億人。2017年，總營收為106.37億元，利潤11.94億元，翻臺(tái)率5次。當(dāng)之無愧成為中國餐飲界的頭把交椅。
十一前夕，9月26日，海底撈正式在港交所上市。
創(chuàng)始人張勇曾稱，海底撈的核心競爭力從來都不是服務(wù)，而是人力資源體系，是把員工凝聚到一起不斷提高顧客滿意度。
在香港的發(fā)售會(huì)上，張勇說，從創(chuàng)辦海底撈至今24年，他沒有做過具體營業(yè)額的規(guī)劃，沒有做過具體店數(shù)規(guī)劃。更多關(guān)注的是，組織和KPI是否能產(chǎn)出優(yōu)秀、符合標(biāo)準(zhǔn)的人。
那么，這么多年，海底撈到底是如何“造人”的呢？
張勇說，餐飲的行業(yè)特征讓它很難支撐起一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系（層層管控的方式）。而且，他很難相信，這個(gè)世界上每一個(gè)人都會(huì)按照流程去做。
所以，海底撈改變了組織架構(gòu)，創(chuàng)造性地建立了師徒制，把管理層的利益跟他的發(fā)展結(jié)合起來，就可以減少過多的流程制度去監(jiān)督，成本就可以大幅度降低。
“只要讓員工付出的勞動(dòng)量跟他的收入達(dá)到一種正比，他就會(huì)迸發(fā)出一種積極的工作態(tài)度。”張勇說。
在招股書里，海底撈也明確指出，師徒制是其自下而上發(fā)展、實(shí)現(xiàn)裂變式增長的核心。而在此基礎(chǔ)上，海底撈形成了“連住利益，鎖住管理”的獨(dú)特管理理念。
西貝繼續(xù)“折騰”
提起西貝，你們想到的是什么？是“I?莜”，是“閉著眼睛點(diǎn)道道都好吃”？
內(nèi)參君首先想起來的是賈國龍的壕。“年終獎(jiǎng)一發(fā)就是7000萬”，據(jù)說今年年底要發(fā)1.2億。果然是西北人，夠壕。
“海底撈的組織力靠張勇的大方舍得，華為的組織力靠任正非的大方舍得，西貝也是一樣。” 賈國龍說，他要通過分錢，來激活每個(gè)員工。之前引入的賽場機(jī)制也是為了通過競爭，激發(fā)組織的活力。
賈國龍認(rèn)為，組織力要持續(xù)，就要制造一種公平，多勞多得。“只要利潤和效率，不給員工發(fā)錢，短期能‘忽悠’員工，但長期來說好的組織力就是靠分錢。”
除了分錢，賈國龍是餐飲業(yè)最善于折騰的人。從叫停全球10萬+家門店計(jì)劃，到麥香村以失敗告終，西貝做快餐的心始終躍躍欲試。西貝也一直在質(zhì)疑中折騰。
今年3月27日，西貝上海一家門店突然換裝，從“雜糧小鋪”變成“超級(jí)肉夾饃”。其創(chuàng)業(yè)分部經(jīng)理介紹，賈國龍一直在想哪種模式能開更多的店，能走到海外與國外的產(chǎn)品PK。
6月，北京北苑家園社區(qū)旁，不足100平的“XIBEI EXPRESS”低調(diào)開業(yè)。無論從選址、裝修還是產(chǎn)品等，都能看出其快捷、方便的內(nèi)涵。逐漸滲透社區(qū)的目標(biāo)也不言自明。
而且，鮮有人知道，西貝今年已經(jīng)30歲了。在大多數(shù)人的印象中，西貝的品牌勢(shì)能是在近五年才開始爆發(fā)的，雖然有一定的內(nèi)功實(shí)力，還得歸功于其一系列的品牌營銷手段。
從2013年超級(jí)符號(hào)“I?莜”誕生，到2014年借勢(shì)舌尖（張爺爺手工空心掛面），到打造親嘴打折節(jié)、“家有寶貝就吃西貝”的超級(jí)話語等。甚至創(chuàng)餐飲之先開設(shè)了內(nèi)容營銷官。
星巴克危機(jī)
今年，星巴克的日子并不好過。
先是4月份遭遇了一次閉店危機(jī)，原因是美國費(fèi)城一家星巴克拒絕黑人使用其衛(wèi)生間而遭到抵制。星巴克關(guān)閉全美約8000家直營店半天時(shí)間，對(duì)17萬員工進(jìn)行培訓(xùn)。
5月7日，“嫁女”：雀巢以71.5億美元獲得全球范圍內(nèi)，在咖啡店以外銷售星巴克零售和餐飲產(chǎn)品的永久性權(quán)利。8月完成交易，約500名星巴克員工加入到雀巢公司。
同樣在5月，以外賣切入市場的咖啡新秀瑞幸，起訴星巴克涉嫌“壟斷”，說星巴克與物業(yè)簽訂排他性條款，還要求供應(yīng)商進(jìn)行“二選一”。
6月26日，在星巴克“服役”了近40年的創(chuàng)始人舒爾茨，辭去星巴克執(zhí)行主席和董事會(huì)成員的職務(wù)，只保留了名譽(yù)主席的頭銜。
7月，星巴克交出9年來的最差“成績單”，第13財(cái)年Q3財(cái)報(bào)顯示，全球同店銷售額同比增長僅1%，在中國市場的同店銷售額下降了2%。
8月，星巴克牽手阿里巴巴集團(tuán)。48天后，星巴克外送終于上線，由餓了么配送。
最近，星巴克先是宣布有史以來最大規(guī)模的關(guān)店計(jì)劃！根據(jù)計(jì)劃，星巴克將在2019年關(guān)閉150家門店。
緊接著又宣布從高層開始裁員，被裁員的員工，最高級(jí)別的是星巴克的CFO。
進(jìn)入中國20年，星巴克可能從未面臨過如此處境。
它的對(duì)手不僅僅是傳統(tǒng)的餐廳巨頭麥肯，更是半年布局600多家店，成大陸第二大咖啡品牌的瑞幸；還有用“咖啡找人”模式，一天開52萬家“門店”的連咖啡；甚至新式茶飲品牌喜茶、奈雪也來分流，還有零售巨頭可口可樂也要分一杯羹。
從上線外送就能看出，星巴克急了。而星巴克這種處境，正顯示出中國咖啡市場的巨大前景，同時(shí)咖啡外賣市場也正式迎來“三國殺”，未來格局如何拭目以待。
陷入“漩渦”的呷哺
4月，呷哺呷哺在武漢新開一家千平大店，延續(xù)了近20年的橙黃色不見了，整體的裝修可謂古風(fēng)十足，完全符合賀光啟的“新中式禪風(fēng)”。
這就是呷哺的轉(zhuǎn)型之作。
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