收購而非自創(chuàng)，逐漸成為中國本土品牌升級的主要路徑
同為福建晉江公司的貴人鳥和 361 也打算走多品牌路線。2016 年，前者以 2600 萬美元代理了美國運動品牌 AND1 在中國的商標(biāo)運營權(quán)。后者和芬蘭公司 One Way Sport 分別以 70%和 30%的股權(quán)成立合營公司，在大中華地區(qū)銷售戶外品牌 One Way 產(chǎn)品。
但很少有 FILA 這樣成功的品牌。
李寧也經(jīng)營著意大利運動品牌 Lotto（樂途）、法國戶外品牌 Aigle（艾高）和美國舞蹈和瑜伽服品牌 Danskin，以及國內(nèi)品牌紅雙喜乒乓球和凱盛羽毛球。這些品牌加起來只為李寧貢獻了 0.6% 的銷售額（約 5.3 億元人民幣）。因為李寧主品牌經(jīng)營不順利，可能也沒有太多資源來發(fā)展其他品牌。
對于外國品牌來說，跟中國公司設(shè)立合資公司共同經(jīng)營，或者尋找中國區(qū)代理意味著在本地市場有一個更熟悉零售和分銷的引路人，可能會比設(shè)立公司分部能更快地適應(yīng)本地市場。
服裝公司中也不乏例子，比如歐時力的母公司赫基國際、森馬和太平鳥等。
跟安踏這次收購 Amer 更相似的是山東如意的一些動作：控股 Maje、Sandro 和 Claudie Pierlot 法國輕奢女裝的母公司 SMCP，收購瑞士奢侈品品牌 Bally。和成立合資公司合作經(jīng)營中國區(qū)，或者成為區(qū)域總代理不同，收購海外公司是走向國際市場的一步。
中國品牌自己想打入國際市場難度往往很大。比如江南布衣集團的 JNBY，從 2009 年就開始嘗試國際市場拓展，因為版型和缺乏本地團隊，它曾經(jīng)進入又退出了美國市場和英國 Selfridges 百貨。2018 財年也只有 80 家海外店鋪（包括香港和澳門）、2782 萬人民幣的收入，僅占其總收入的 1%。
李寧雖然在國際上一直有投入，它曾贊助瑞典、西班牙和印度的奧運代表團，還曾跑到耐克大本營波特蘭開店，但國際業(yè)務(wù)也只給它貢獻 2.7% 的銷售額。
成為世界級的服裝品牌或者運動品牌，需要長年持續(xù)的投入，建立獨特的核心競爭力和品牌文化。
比如 Inditex 的供應(yīng)鏈，優(yōu)衣庫的面料技術(shù)和營銷能力，耐克和阿迪達斯的研發(fā)、對體育精神的闡釋。
收購進入全球市場之后，安踏要做的還挺多。
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