安踏的國(guó)際化開始了，靠一系列收購來的品牌。
9 月 23 日，意大利品牌 FILA 在米蘭時(shí)裝周走秀，21 件產(chǎn)品在天貓“即看即買”。FILA 中國(guó)總裁姚偉雄對(duì)《好奇心日?qǐng)?bào)》表示，中國(guó)區(qū)是這次走秀的推動(dòng)者。
運(yùn)動(dòng)品牌參與四大時(shí)裝周已不算新鮮事，彪馬、李寧都是先前成功的例子。但對(duì)于 FILA 中國(guó)的母公司安踏來說，讓 FILA 成為“第一個(gè)登上米蘭時(shí)裝周”的運(yùn)動(dòng)品牌，還有另一層意味：安踏的國(guó)際化。
除了 FILA ，安踏手中已經(jīng)有了一系列海外品牌。它分別和日本品牌迪桑特（Descente）、韓國(guó)戶外 Kolonsport 的母公司合營(yíng)著二者在中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)。它還收購了主打健步鞋的 Sprandi 和香港童裝小笑牛（Kingkow）。
更大的收購也在進(jìn)行中。
9 月 12 日，安踏和方源資本以 46 億歐元對(duì)總部在芬蘭體育運(yùn)動(dòng)用品 Amer 發(fā)起收購。Amer 旗下有戶外服裝品牌始祖鳥（Arc’teryx ）、網(wǎng)球品牌 Wilson 和越野登山品牌 Salomon 等等。
這次收購安踏給出的價(jià)格比 Amer 市值高出四成，同時(shí)早在一年半之前就在上交所發(fā)行了 37 億元債券用于收購。
和以往拿下 FILA、Descente 的中國(guó)區(qū)銷售權(quán)不同，安踏要買下 Amer 在全球的業(yè)務(wù)。
從三四線城市起家的安踏，到要買下高端戶外品牌始祖鳥的母公司，多少有點(diǎn)令人驚訝。
實(shí)際上，安踏從 2012 年超過李寧之后，已經(jīng)是中國(guó)體育用品市場(chǎng)份額僅次于耐克和阿迪達(dá)斯，排名第三的公司。2014 年到現(xiàn)在，安踏每年的收入都以超過20%的速度增長(zhǎng)。
十年前，人們可能以為最先國(guó)際化的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌會(huì)是李寧。因?yàn)槠鸩礁�、�?chuàng)始人的光環(huán)自帶品牌效應(yīng)，李寧很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都是本土體育品牌第一。2008 年它還一度超過阿迪達(dá)斯成為中國(guó)體育服裝和運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)份額僅次于耐克的運(yùn)動(dòng)品牌。
現(xiàn)在安踏是全球市值第四大的體育用品公司，排在耐克、阿迪達(dá)斯和 Lululemon 之后。它的市值目前高于李寧、特步和 361 之和。
收購 FILA，是安踏的轉(zhuǎn)折點(diǎn)
1990 年代，安踏只是福建晉江眾多運(yùn)動(dòng)鞋 OEM 工廠中的一個(gè)。17 歲只身跑去北京賣鞋的丁世忠（安踏創(chuàng)始人）意識(shí)到溢價(jià)來自品牌。2000 年前后，安踏找孔令輝代言，奧運(yùn)會(huì)期間它在央視投了一千萬的廣告（丁世忠后來回憶當(dāng)時(shí)銷售額才一個(gè)億，利潤(rùn)只有幾百萬）。因?yàn)榭琢钶x的好賽績(jī)，安踏的訂單增多了，也有了一定品牌認(rèn)知度。
在 2007 年上市前后安踏完成了家族企業(yè)的改造，引入了張濤（在萬達(dá)和聯(lián)想擔(dān)任過高管）、鄭捷（前銳步中國(guó)區(qū)總經(jīng)理）、姚偉雄（前 Lacoste 中國(guó)行政總裁）這樣的職業(yè)經(jīng)理人。
“安踏從一開始就清楚自己的目標(biāo)消費(fèi)者是什么人。沒法與國(guó)際品牌相比，但是安踏滿足的是中國(guó)數(shù)量最多的消費(fèi)人群……大眾消費(fèi)者追求的就是性價(jià)比，”安踏的創(chuàng)始人、公司主席兼首席執(zhí)行官丁世忠說。
安踏本品牌一直屬于大眾市場(chǎng)產(chǎn)品，和特步、361、貴人鳥差距不是特別大。直到 2009 年獲得 FILA 中國(guó)經(jīng)營(yíng)權(quán)，安踏抓住了一個(gè)新的機(jī)會(huì)。
用大眾市場(chǎng)積累的資本，安踏 2009 年從百麗手中以 6.5 億港元收購 FILA 在中國(guó)大陸以及港澳地區(qū)的業(yè)務(wù)。
FILA 當(dāng)時(shí)還不怎么知名，在中國(guó)市場(chǎng)依然虧損。除了這個(gè)品牌的潛力，人們還質(zhì)疑安踏能否運(yùn)營(yíng)好這個(gè) DNA 極其不同的中高端品牌。但現(xiàn)在回看，這可能是安踏最成功的策略之一。
目前，按照 FILA 中國(guó)區(qū)總裁姚偉雄在 2017 年中期報(bào)透露：當(dāng)時(shí) FILA 對(duì)安踏銷售額占比約為 30%。FILA 在大中華區(qū)的銷售額可能已超過 50 億元人民幣。
安踏（公司）在 2009 年接手 FILA 之前都專攻中低端市場(chǎng)。
與此同時(shí)更早起步的李寧打算升級(jí)自己的品牌，和耐克、阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z中高端體育用品市場(chǎng)。
但 2011 - 2013 年體育品牌在中國(guó)市場(chǎng)集體遭遇庫存問題。當(dāng)耐克和阿迪達(dá)斯打折的時(shí)候，首當(dāng)其沖的是定位最接近二者的李寧。2012 李寧虧損了 20 億元人民幣，主要是因?yàn)榛刭徑?jīng)銷商庫存。
與此同時(shí)李寧自己犯了更多錯(cuò)。
李寧在 2010 年前后改 logo 和標(biāo)語，將目標(biāo)消費(fèi)者從原來的 70 后 80 后改為 90 后。喊出“90 后李寧”是非常大膽的改變，但從結(jié)果來看，卻是可以寫進(jìn)教科書的失敗案例。它直接拋棄了原本的核心消費(fèi)者，對(duì)年輕消費(fèi)者又沒有行之有效的宣傳。畢竟這一代人不是看著“體操王子”李寧比賽長(zhǎng)大的。
相比之下，安踏品牌的定位一直很清晰穩(wěn)定：安踏高性價(jià)比，低線城市消費(fèi)者。在 2011~2013 前后的中國(guó)體育用品庫存危機(jī)中，安踏最快從品牌批發(fā)型公司轉(zhuǎn)型成為品牌零售型公司。
安踏又通過經(jīng)營(yíng) FILA 中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)迎合了一二線城市消費(fèi)升級(jí)和時(shí)尚運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)獲得了高速發(fā)展。而 FILA 沿襲了 Kappa 一部分成功的模式：定位時(shí)尚的運(yùn)動(dòng)品牌，而不是專業(yè)運(yùn)動(dòng)，避免了和阿迪達(dá)斯及耐克正面競(jìng)爭(zhēng)。
Kappa 可能是在中國(guó)市場(chǎng)第一個(gè)成功走時(shí)尚體育路線的品牌。因?yàn)橛行У膴蕵窢I(yíng)銷，價(jià)格較彪馬和阿迪達(dá)斯三葉草更有競(jìng)爭(zhēng)力，它的中國(guó)代理公司——中國(guó)動(dòng)向的業(yè)績(jī)?cè)?2005 年 - 2008 年幾乎連續(xù)翻倍：從不到 1.5 億增長(zhǎng)到 33 億人民幣的規(guī)模。
和 Kappa 批發(fā)、輕資產(chǎn)模式不同的是，F(xiàn)ILA 八成的門店都是安踏直營(yíng)。
FILA 的店鋪主要開在一二線城市購物中心和百貨，而不是像安踏本品牌那樣在二三四線城市開街邊店。在旗艦店林立的上海淮海中路，F(xiàn)ILA 的門店和 Under Armour、阿迪達(dá)斯、耐克和彪馬相距不遠(yuǎn)。
直營(yíng)店有利于公司和品牌了解終端、控制體驗(yàn)。在中國(guó)市場(chǎng)，不管是服裝、美妝還是生活雜貨，如果品牌想保持中高端形象，保持直營(yíng)為主，幾乎是鐵律。耐克和阿迪達(dá)斯也在全球增加直營(yíng)比例。
和當(dāng)時(shí)的 FILA 相比，無論是 Kappa 還是李寧，發(fā)展都比較粗放。巔峰時(shí)期的 Kappa 有超過 4000 家門店，但是沒有一家是直營(yíng)。當(dāng) Kappa 不得不打折清庫存的時(shí)候， FILA 抓住了自己的機(jī)會(huì)。
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