這么多年海底撈是怎么做管理的？
首先我們要改變我們的組織架構(gòu)，我們支撐不起這種層層管控的方式。
有沒有辦法激勵我們的員工、店長自發(fā)努力工作？后來，我們發(fā)現(xiàn)其實可以做到。
當(dāng)餐廳翻臺率達到6時，我問過我的同事，你開心嗎？他們回答是很開心。
但我回頭想了一下，這里面有水分，為什么呢？其實真正開心的是我。因為員工的收入是基本固定的，而勞動量擴大了幾倍，拿到的獎金跟付出不成正比。
所以，我們只要讓員工付出的勞動量跟他的收入達到一種正比，他就會迸發(fā)出一種積極的工作態(tài)度。
管理層也是這樣，我們平時一直在講，要讓管理層享受到公司的發(fā)展。
但實際上，真正分配的時候不是這樣的。我們可能會低估管理層的作用。
所以，我們就建立了師徒制，把管理層的意義跟他的發(fā)展結(jié)合起來，就可以減少過多的流程制度去監(jiān)督，成本就可以大幅度降低。
做了組織結(jié)構(gòu)變革之后，我們覺得，在未來新技術(shù)的運用非常重要，我們在這方面抱有極大期望。
因為餐飲行業(yè)的管理模式，嚴格來講是落后于其他行業(yè)的。在制造業(yè)精細化管理、自動化生產(chǎn)已經(jīng)用爛了。但是我們沒有用到。
就是說，當(dāng)制造業(yè)已經(jīng)做到機器人做機器人的時候，我們還是完全是靠手工做�，F(xiàn)在智能化生產(chǎn)（已經(jīng)）是比較便宜的一種技術(shù)，可以很成熟地運用到餐廳里面，我們在這方面想盡量做一些嘗試。
一家企業(yè)不能“大而全”
一家企業(yè)不能大而全，第三方服務(wù)機構(gòu)非常重要。
大概七八年前我意識到這個情況。因為我在中國以外的市場看到第三方服務(wù)非常強勁，比如供應(yīng)鏈管理，很多餐廳依賴于第三方服務(wù)機構(gòu)，包括日本，美國的市場都是這樣的。極端的市場中，法務(wù)、會計都是外包的。
回到我的工作崗位之后，我發(fā)現(xiàn)我們所有都是自己在做。我們建立了大量的職能部門，這些職能部門效率非常低下，因為它的利益跟整個公司門店發(fā)展不相關(guān)。
以人力資源部為例，我們五年前，招一個服務(wù)員成本要一千八百塊錢。
當(dāng)時施總負責(zé)這項工作，我跟他商量，能不能把招工成本降到一千五？他非常生氣，說我們的同事非常努力，還加班，待遇跟一線比還有一些差距。我聽了也很生氣。
最后我想，如果它獨立的話，是不是會更好一些？
非常高興的是，通過獨立這幾年，我們的招工成本至少降低一半以上。
這里面有一個細節(jié)。獨立之前，人力資源部如果在成都設(shè)立一個辦公室，一定要一個好的辦公室，因為“我們是一個有品牌的單位，萬一來應(yīng)聘都找不到地方就不好了”。
但是獨立之后，（人力資源部）說不需要辦公室，小街小巷就可以，理由還是“我們是一個有品牌的單位，他們（應(yīng)聘者）想來多走幾步也可以找到”。
通過第三方服務(wù)機構(gòu)加新技術(shù)應(yīng)用，以及組織結(jié)構(gòu)變革，我有信心把海底撈推向更好、更快的發(fā)展高度。
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