大邁步子急擴(kuò)張，品牌升級(jí)的野望與風(fēng)險(xiǎn)
作為一家本土品牌，海瀾之家在創(chuàng)立之初一直以中老年消費(fèi)群體為主。2002年，創(chuàng)始人周建平在日本考察時(shí)受到優(yōu)衣庫模式的啟發(fā)，把這種種類齊全、價(jià)格平民、超市化自選購買的方式復(fù)刻到國內(nèi)，成功占領(lǐng)三、四線城市市場。
周建平還自創(chuàng)了一種“海瀾模式”。針對(duì)上游采取貨品賒銷制，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售渠道大部分外包，自身經(jīng)營的重點(diǎn)放在品牌運(yùn)營和供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)上；下游則采取財(cái)務(wù)加盟制，加盟商只需要投入資金，無須參與門店的具體經(jīng)營管理事務(wù)。
其經(jīng)營模式隱藏的爭議一直不少，庫存風(fēng)險(xiǎn)便是最突出的一點(diǎn)。據(jù)海瀾之家最新發(fā)布的2018年第一季度財(cái)報(bào)顯示，其集團(tuán)總營收為57.86億，凈利潤為11.31億，與2017年同期季度相比增長了10.7%，盈利能力維持穩(wěn)定。
與之相對(duì)應(yīng)的，是其庫存量的驚人。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2016年庫存為86.32億元，2017年則為84.93億，如此巨大的庫存量，為其持續(xù)的增收埋下了極大的風(fēng)險(xiǎn)。
而且這一庫存數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，據(jù)娛子醬查閱財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，2017年七匹狼存貨量為11.97億元；一直喊著去庫存的利郎，存貨才3.23億元。
為此，海瀾之家不得不推出更低價(jià)的新品牌“百衣百順”以處理海瀾之家的庫存，化解將庫存風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商帶來的矛盾。但近兩年海瀾之家將精力放在對(duì)外擴(kuò)展，高庫存問題一直得不到根本解決。
由于急于擺脫“男人衣柜”的形象，同國際快時(shí)尚品牌Zara、H&M等同臺(tái)競爭，海瀾之家推出多線品牌，擴(kuò)張女裝、童裝、家居等業(yè)務(wù)市場。
急劇擴(kuò)張門店引來的第二個(gè)爭議是，品牌定位早已扎根在三四線城市的海瀾之家，供應(yīng)鏈反應(yīng)跟不上，變化少上新慢，如何與國際快時(shí)尚品牌競爭？
快時(shí)尚品牌的特點(diǎn)一是“快”。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到上架，Zara只需要10天的時(shí)間，所有專賣店都能做到商品每周更新兩次，且是全球唯一一家能夠在15天內(nèi)將成衣配送到全球850多家門店的時(shí)裝公司。海瀾之家直營管理模式下的供應(yīng)鏈?zhǔn)沁_(dá)不到如此速度的。
二是“時(shí)尚”，Zara公司將近500名“設(shè)計(jì)師”，他們游走在各大品牌秀場，收集最新的時(shí)尚潮流，在不到兩周的時(shí)間內(nèi)，將這些“潮流”從秀場搬到Zara的賣場。
反觀海瀾之家，以街邊門店為主，產(chǎn)品設(shè)計(jì)偏嚴(yán)肅、商務(wù)風(fēng)格，缺乏“時(shí)尚感”和“個(gè)性化”，被戲稱為“老男人的衣柜”。而對(duì)時(shí)尚較為敏感的主流人群主要集中在一二線城市，這塊市場恰恰是海瀾之家的短板。即使它最近幾年開拓了線上業(yè)務(wù)，并研發(fā)了自己的獨(dú)立APP，但連續(xù)幾年年?duì)I收不到6%的占比，也充分暴露了海瀾之家在面對(duì)年輕人為主的線上市場時(shí)，其轉(zhuǎn)型的困境。
海瀾之家搶占一線市場的另一個(gè)嘗試，是模仿無印良品的模式，將服裝融入家居生活，開設(shè)連鎖雜貨店海瀾優(yōu)選生活館（Heilan Home），由服飾品牌向生活方式品牌轉(zhuǎn)變。
而這塊市場，近年來也被各個(gè)電商大佬分起了蛋糕，網(wǎng)易嚴(yán)選、淘寶心選、米家有品、蘇寧極物都是典型的例子。這些基于電商渠道的生活類家居品牌，背靠BAT的龐大用戶基礎(chǔ)和流量，嚴(yán)格控制產(chǎn)業(yè)鏈上游，與大牌制造商直連，剔除品牌溢價(jià)和中間環(huán)節(jié)。
海瀾之家在毫無電商經(jīng)驗(yàn)，且供應(yīng)鏈不占優(yōu)勢的情況下，入局頭部玩家滿滿的生活家居市場，想要實(shí)現(xiàn)彎道超車實(shí)屬不易。這也從側(cè)面反映出，海瀾之家由中低端向高端轉(zhuǎn)變的障礙，絕不僅僅是品牌形象轉(zhuǎn)變，或開創(chuàng)全新品牌就能輕易解決的。
海瀾之家陷入的誤區(qū)在于，用一系列娛樂營銷在“時(shí)尚”邊緣站穩(wěn)腳跟，并寄希冀于急劇擴(kuò)張以量和面取勝，就能打敗國際快時(shí)尚品牌。
但娛樂營銷并不能將海瀾之家從“高庫存”、“增速慢”“的水深火熱中解救出來，也許供應(yīng)鏈改革才是海瀾之家真正需要解決的關(guān)鍵點(diǎn)。
結(jié)語
不管海瀾之家挑戰(zhàn)市場成功與否，其走出舒適圈，布局一二線城市爭奪消費(fèi)者，進(jìn)行品牌改革的決心和勇氣難能可貴。
可是其“輕資產(chǎn)模式”推動(dòng)門店快速復(fù)制之際，實(shí)行滯銷商品可退貨條款，容易造成海瀾之家運(yùn)作平臺(tái)對(duì)產(chǎn)品滯銷不敏感，進(jìn)而可能漠視消費(fèi)者的需求，對(duì)服裝的質(zhì)量和款式把關(guān)不嚴(yán)，影響品牌的真正命脈所在。
據(jù)悉，今年海瀾之家已關(guān)閉了其在王府井面積最大的旗艦店，這似乎給我們一個(gè)信號(hào)，海瀾之家極速擴(kuò)張的背后，可能會(huì)由于商圈的廣告效益與門店收益不成正比，從而承擔(dān)不住擴(kuò)大門店的成本。
另一方面，娛樂化營銷勢必會(huì)耗費(fèi)越來越多的成本，這樣的投資布局也難免讓人擔(dān)心海瀾之家是否在改變品牌形象，轉(zhuǎn)型成功之前便因?yàn)楦甙旱膹V告費(fèi)用而捉襟見肘。
更何況，營銷永遠(yuǎn)是傳遞品牌理念，促進(jìn)購買的終端戰(zhàn)略手段，如果品牌的生產(chǎn)鏈條問題無法解決，面臨的困境將永遠(yuǎn)存在。
娛樂玩法只能改善海瀾之家的品牌認(rèn)知問題，而海瀾之家當(dāng)前更需要做的，也許是在前期渠道博弈和后期渠道整合中搶占先機(jī)。
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