此外，垂直電商這一商業(yè)模式始終沒有得到市場(chǎng)驗(yàn)證。同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樂淘在2014年被收購；好樂買也風(fēng)光不再；已經(jīng)上市的聚美優(yōu)品股價(jià)暴跌，至今不曾回落；甚至樂淘的創(chuàng)始人畢勝公開宣稱：“垂直電商是騙局”。
再加上2012年底，優(yōu)購網(wǎng)內(nèi)部實(shí)行CEO輪換制，導(dǎo)致優(yōu)購內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體系的混亂。外聘高管前京東商城副總裁徐雷和凡客誠品副總裁張小軍相繼離開。2013年，百麗的自家人謝云立同樣離開了優(yōu)購網(wǎng)。核心領(lǐng)導(dǎo)者三去其二、張學(xué)軍更擅長傳統(tǒng)企業(yè)的投融對(duì)接；沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，優(yōu)購網(wǎng)發(fā)展自然有限。
種種原因下，本就缺乏持續(xù)創(chuàng)新力的優(yōu)購網(wǎng)，漸漸沒了聲音。就算后來，優(yōu)購網(wǎng)嘗試了O2O購物、轉(zhuǎn)型優(yōu)購時(shí)尚商城，仍于事無補(bǔ)。優(yōu)購的失敗在一定程度上預(yù)示了百麗衰落的結(jié)局。
走過四季、依然百麗，這句話似乎不再適合百麗集團(tuán)。
一方面百麗受電商沖擊，線下實(shí)體零售逐漸凋零；加上電商轉(zhuǎn)型失敗，賴以依存的線下門店生存狀況并不好。與電子商務(wù)擦肩而過是百麗的戰(zhàn)略失誤，更令人遺憾的是百麗同樣錯(cuò)過了線下的購物中心。
以線下門店為主要盈利來源的百麗，門店大多在百貨商場(chǎng)的一樓。得益于百麗集團(tuán)十幾個(gè)自有品牌、七八個(gè)代理品牌的優(yōu)勢(shì)，那時(shí)候，一樓賣鞋商場(chǎng)里有半數(shù)以上的品牌都屬于百麗集團(tuán)。不管消費(fèi)者買什么品牌，似乎購買的都是百麗集團(tuán)的商品。但是，隨著人們消費(fèi)觀念的改變、青年消費(fèi)者的崛起，線下顧客流量開始從老式的百貨商場(chǎng)向新一代集時(shí)尚、吃喝玩樂于一體的購物中心轉(zhuǎn)變，而百麗仍固守著百貨商場(chǎng)。
百貨商場(chǎng)到購物中心的轉(zhuǎn)變，一方面是消費(fèi)者對(duì)快時(shí)尚、新潮設(shè)計(jì)感的追求；一方面是市場(chǎng)供需關(guān)系發(fā)生了改變。過去，只要占據(jù)渠道優(yōu)勢(shì)，把商品送到消費(fèi)者跟前就可以了；如今供遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于求，消費(fèi)者的主動(dòng)選擇占據(jù)了主體。
渠道優(yōu)勢(shì)、品牌多、價(jià)格區(qū)間大，曾讓百麗成為中國的“鞋王”；固守原有渠道、品牌同質(zhì)化嚴(yán)重、高價(jià)卻低性價(jià)比，讓百麗迅速失去了年輕消費(fèi)者的青睞。
就商品本身而言，同價(jià)位的鞋，可以代購到海外名牌；同質(zhì)量的鞋，可以找到款式更新穎、更具性價(jià)比的時(shí)尚潮牌。而百麗的設(shè)計(jì)過于陳舊、缺乏個(gè)性、風(fēng)格并不討喜，且大多以正裝鞋為主。而那時(shí)候，消費(fèi)者顯然更青睞舒適、時(shí)尚的運(yùn)動(dòng)鞋。百麗里的CEO盛百椒曾說過一件小事，在自己遇見的20個(gè)人里，其18個(gè)穿運(yùn)動(dòng)鞋，只有2個(gè)人穿正裝鞋。其中一個(gè)是他自己。其次，百麗的眾多品牌風(fēng)格沒有太大的變化，只是價(jià)位區(qū)間不同，品牌同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏多元化，很難吸引越來越挑剔的消費(fèi)者。
就像百麗最新年報(bào)中總結(jié)的那樣，“隨著消費(fèi)者成熟度快速提升、零售渠道格局不斷變化，本集團(tuán)過去行之有效的經(jīng)營模式受到重大挑戰(zhàn)，很多傳統(tǒng)的成功要素逐漸變成劣勢(shì)。除了渠道戰(zhàn)略調(diào)整不夠到位，新型營銷方式有所缺失之外，在核心鞋類業(yè)務(wù)中，也出現(xiàn)了品牌形象老化、產(chǎn)品更新周期過長、設(shè)計(jì)感不足、性價(jià)比較低等諸多問題”。
也許，百麗老了，而消費(fèi)者正年輕。
隨著百麗的衰落，盛百椒說過的那句很是大氣的話“凡是有女人路過的地方，都要有百麗”，最終成了一句空話。
對(duì)于百麗轉(zhuǎn)型的失敗，要有高度警惕性：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在遭遇互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時(shí)，往往想到的是用電商去對(duì)抗電商。問題也往往發(fā)生在這里。如果僅僅是把“電商”作為營銷渠道，作為戰(zhàn)術(shù)防御的工具，就會(huì)忽略電商運(yùn)營的高成本和對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈管理水平的倒逼程度。做此類轉(zhuǎn)型，與其說是結(jié)構(gòu)革命，不如說是認(rèn)知革命。
我在過去調(diào)研的時(shí)候也發(fā)現(xiàn)，類似于百麗這種戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型的思路在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中非常多見，但反思能力強(qiáng)的企業(yè)會(huì)很快糾偏。銷售模式雖然不是企業(yè)的頂層建筑，但會(huì)是現(xiàn)有模式的整體表現(xiàn)形式。比如你的營銷結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略觀，都會(huì)在市場(chǎng)終端體現(xiàn)出來。反過來說，你如果做了電商，就要在戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)做出整體改造。
是不是要垂直一體化，這不重要。電商進(jìn)化到今天，“場(chǎng)景”是否能促成交易，而“交易”是否建立在產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)之上對(duì)用戶需求進(jìn)行深度挖掘，這是關(guān)鍵。電商思維本質(zhì)上是平臺(tái)思維，企業(yè)流程是不是可以平臺(tái)化，這就是戰(zhàn)略問題了。
�。▉碓矗汗芾韺W(xué)人 文/郝亞洲 胡慧芳）
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