沒(méi)有什么會(huì)永垂不朽，這一點(diǎn)似乎從百麗的衰落得到了印證。
“凡是有女人路過(guò)的地方，都要有百麗”這是百麗CEO盛百椒說(shuō)過(guò)的一句話。在曾經(jīng)的百麗時(shí)代，這是事實(shí)。2007年剛上市，市值就達(dá)到670億港元。百麗巔峰時(shí)期，擁有線下實(shí)體門(mén)店近2萬(wàn)家，是中國(guó)最的鞋履零售商，市值最高時(shí)超過(guò)1500億港元。
百麗旗下?lián)碛蠦elle、Teenmix、Tata、Staccato、Senda、Basto、Joy&Peace、Millie‘s等十幾個(gè)自有品牌，此外，百麗代理了Bata、Clarks等國(guó)際品牌。按照2008年的銷售額來(lái)算，百麗旗下已經(jīng)有Belle百麗、 Teenmix天美意、Tata他她、Staccato思加圖、Senda森達(dá)、BASTO百思圖六個(gè)子品牌排在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的前十名。到2010年，百麗已經(jīng)占據(jù)了中高端女鞋45％的市場(chǎng)份額，遠(yuǎn)超市場(chǎng)第二6.5％的份額。那時(shí)候，百麗的存在幾乎占據(jù)了女性鞋類市場(chǎng)的半壁江山。
于是，憑借線下渠道優(yōu)勢(shì)、品牌眾多的優(yōu)勢(shì)，百麗迅速擴(kuò)大了規(guī)模。2010年到2012年，三年間平均每年凈增門(mén)店1500家~2000家。2011年，百麗門(mén)店擴(kuò)張最快的時(shí)候，平均不足兩天開(kāi)設(shè)一家門(mén)店。2013年，門(mén)店擴(kuò)張速度放緩，市值超過(guò)1500億港元。那時(shí)的百麗達(dá)到了巔峰，之后就開(kāi)始走起了下坡路。
令人驚訝的是，百麗的衰落速度與門(mén)店擴(kuò)張速度有得一拼，甚至有過(guò)之而無(wú)不及。
2014年6月~8月，百麗門(mén)店關(guān)閉276家，平均每天關(guān)閉3家門(mén)店。依靠線下業(yè)務(wù)盈利的百麗，業(yè)績(jī)受到影響。2015年，百麗的業(yè)績(jī)首次出現(xiàn)下滑，隨之而來(lái)的是百麗股價(jià)跌了一半。至此之后，百麗狀況堪憂。到2017年4月份停牌，7月份私有化下市，不過(guò)幾年的時(shí)間，曾被中國(guó)女性推崇的“鞋王”百麗轟轟烈烈的落幕了。
2012年，對(duì)百麗而言是個(gè)分水嶺。
2012年之前，百麗的凈利潤(rùn)增速大多保持在20%以上，而2012年下半年，百麗門(mén)店的平均銷售額出現(xiàn)了明顯下滑。2012年之后，百麗的營(yíng)收增長(zhǎng)速度更是一路下滑。次年，就迎了電子商務(wù)爆發(fā)的一年。也就是在電子商務(wù)上的轉(zhuǎn)型失敗，直接導(dǎo)致了百麗的迅速衰落。如果不能走在時(shí)代前沿，至少要跟得上時(shí)代發(fā)展，如此，企業(yè)才好立于不敗之地。顯然，百麗不在此列。
作為一家傳統(tǒng)實(shí)體線下零售商，與大多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，百麗缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，對(duì)電子商務(wù)更是知之甚少。但是，百麗并沒(méi)有固執(zhí)的拒絕改變。相反，早在2009年，百麗就開(kāi)始布局電商，做了淘秀網(wǎng)。2011年，還全資投資成立了百麗旗下的電商網(wǎng)站，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)。成立之初，百麗就挖來(lái)了前京東商城副總裁徐雷和凡客誠(chéng)品副總裁張小軍任職CMO、COO，加上百麗原高層張學(xué)軍組成了優(yōu)購(gòu)網(wǎng)的管理層，被稱為“黃金鐵三角”。此外，還有負(fù)責(zé)貨品采購(gòu)的謝云立等人，百麗希望徐雷、張小軍能給優(yōu)購(gòu)網(wǎng)注入互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的基因。
最初，電子商務(wù)方面確實(shí)交出了一份漂亮的成績(jī)單，不過(guò)幾個(gè)月，日均訂單超過(guò)7000，銷售額近6億。依托百麗集團(tuán)豐富的線下門(mén)店、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈資源，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)2013年的銷售額達(dá)到11億元，一度成為b2c鞋類垂直領(lǐng)域做的最好的網(wǎng)站，國(guó)內(nèi)最大的鞋類電商平臺(tái)。但是此后，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)平臺(tái)就陷入了衰退。
看起來(lái)前程一片大好，不缺錢(qián)、不缺人、不缺貨的優(yōu)購(gòu)怎么就衰落了呢？
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代講究速度，這點(diǎn)百麗這個(gè)“龐然大物”沒(méi)幫上優(yōu)購(gòu)網(wǎng)，反而拖了后腿。優(yōu)購(gòu)網(wǎng)的失敗很大程度上是因?yàn)榘冫惣瘓F(tuán)的猶疑，不確定。一方面，百麗集團(tuán)看到同時(shí)期的樂(lè)淘、好樂(lè)買(mǎi)融資過(guò)億美元，在B2C垂直領(lǐng)域玩得風(fēng)生水起，察覺(jué)到電商時(shí)代的來(lái)臨；一方面，作為線下實(shí)體的龐然大物，不敢徹底改變自己的供應(yīng)鏈、銷售渠道。如此，百麗在最有優(yōu)勢(shì)的情況下，錯(cuò)失了轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。就像百麗集團(tuán)盛百椒所說(shuō)的那樣：“對(duì)市場(chǎng)的變化沒(méi)有做出很好的預(yù)判，欠缺目前應(yīng)對(duì)市場(chǎng)更加復(fù)雜情況的能力，進(jìn)而導(dǎo)致了如此局面。至今為止，我還不會(huì)開(kāi)電腦、沒(méi)有微信。對(duì)于電商業(yè)務(wù)，以前沒(méi)想明白，到今天為止，還是不太明白”。
因?yàn)椴欢�，向電子商�?wù)轉(zhuǎn)型這一方向始終沒(méi)有得到百麗集團(tuán)足夠的重視。電商只是百麗戰(zhàn)術(shù)層面的事，而不是企業(yè)戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)型。長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)都充當(dāng)著百麗集團(tuán)的處理尾貨、銷售打折平臺(tái)；應(yīng)季新款并不常見(jiàn)。百麗絕大部分的利潤(rùn)來(lái)自線下實(shí)體門(mén)店，因此在優(yōu)購(gòu)網(wǎng)與線下門(mén)店銷售利益發(fā)生沖突的時(shí)候，百麗集團(tuán)仍是保障線下門(mén)店利益。例如，百麗更多的款式門(mén)店專售，并不在網(wǎng)上售賣。
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