CE：歷史上，麥當(dāng)勞很少對特許經(jīng)營協(xié)議做出改動，中信這樣的一個(gè)“巨無霸”作為特許經(jīng)營商，有何“特權(quán)”?
張懿宸：麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營協(xié)議在業(yè)務(wù)層面規(guī)定是比較細(xì)的，一般麥當(dāng)勞和別人談判就是200多頁的特許經(jīng)營協(xié)議，對方簽字就得了，歷史上基本沒人改過這個(gè)東西。但中信集團(tuán)這么大的盤子，很多地方會產(chǎn)生沖突，這就需要一個(gè)分寸的把握。比如說特許經(jīng)營商原則上不能再做餐飲，但中信好多產(chǎn)業(yè)，舉個(gè)例子，如果在中信書店里面做個(gè)其他的快餐是不是可以?當(dāng)然，不能是與麥當(dāng)勞有直接沖突的，比如KFC。另一方面，麥當(dāng)勞希望特許經(jīng)營商純粹去運(yùn)營餐廳，不能介入供應(yīng)環(huán)節(jié)，它自己就從來不在供應(yīng)商里面入股，以保證公正性，但中信旗下還有中信農(nóng)業(yè)等等，未來是不是會成為它的供應(yīng)商?
CE：也就是說未來麥當(dāng)勞中國可以篩選本土的供應(yīng)商?
張懿宸：是。未來麥當(dāng)勞中國在本土化的供應(yīng)鏈上肯定要加強(qiáng)，尤其往三四線城市、往西部，更要增加一些本土的夠標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商，這是肯定的。這個(gè)方面業(yè)內(nèi)已有比較成熟的做法。
當(dāng)然，供應(yīng)商的入選要經(jīng)過麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。中國市場與全球的供應(yīng)商準(zhǔn)入和管理標(biāo)準(zhǔn)是一樣的，只不過以前實(shí)行全球統(tǒng)一的供應(yīng)商政策。我們期待隨著中國市場的進(jìn)一步拓展，引入合格的本土供應(yīng)商，能夠與全球供應(yīng)體系形成優(yōu)質(zhì)互補(bǔ)，從而更好地助力中國市場的發(fā)展。
三級決策體系
CE：現(xiàn)在麥當(dāng)勞中國從外企的身份變成了“國家隊(duì)員”，兩種制度和文化上是否會存在沖突?
張懿宸：我們對這些問題是有預(yù)判的。我覺得中信集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，在這方面是非常開明的，他們也意識到麥當(dāng)勞是一個(gè)快速消費(fèi)品公司，而且原來的系統(tǒng)、文化，對這個(gè)品牌的成功是至關(guān)重要的，所以說，這些還是會繼續(xù)保留，并且會進(jìn)一步給管理層松綁。
為此，我們設(shè)計(jì)的是兩層決策機(jī)制，在重大問題上，牽涉到股權(quán)變化、重大資本項(xiàng)目的投資或者重組，是需要到中信集團(tuán)去批的，但是從運(yùn)營的方面，整個(gè)運(yùn)營戰(zhàn)略、薪酬制度等都是放在金拱門公司的董事會層面來定，這個(gè)董事會上既有中信的人(4席)，也有凱雷的人(2席)，還有麥當(dāng)勞的人(1席)——是市場化的董事會做市場化的決策;然后到日常的運(yùn)營，充分授權(quán)給管理層——所以說不是兩級，應(yīng)該是三級。到目前為止，這個(gè)決策體系運(yùn)作得非常順利。
CE：組建新的董事會以來，麥當(dāng)勞中國進(jìn)行了哪些戰(zhàn)略上的調(diào)整?
張懿宸：進(jìn)入之后已經(jīng)開了兩次正式的董事會，事實(shí)上從年初進(jìn)來到現(xiàn)在一年的時(shí)間里，很多戰(zhàn)略都已經(jīng)做了調(diào)整，包括加快開店速度，加強(qiáng)數(shù)字營銷，發(fā)展外賣等新戰(zhàn)略，也確立了管理層新的薪酬體制和考核機(jī)制。
CE：相較以前，考核體制有哪些變化?
張懿宸：考核指標(biāo)整體上相差不大，但在權(quán)重上做了一些微調(diào)，以更好地體現(xiàn)本土化運(yùn)營的特點(diǎn)。原來麥當(dāng)勞奉行的是一套全球系統(tǒng)，在美國肯定是行之有效的，比如在店鋪經(jīng)營上最關(guān)鍵的指標(biāo)就是人流，只要有流量，就自然會有盈利，所以為了引流，會做非常多的短期推銷，比如一美元套餐等。
但麥當(dāng)勞在美國和在中國的市場定位實(shí)際上是不同的，在美國是以價(jià)格取勝，比如想選擇一個(gè)安全而又便宜的餐館，會選擇麥當(dāng)勞，并不是因?yàn)闈h堡最好吃;在中國不是這樣，而麥當(dāng)勞在中國的優(yōu)勢是它的品牌。比如香港有240家店，每天平均吸引一百萬名顧客，無論早餐、午餐，都是滿的——客流量根本不是問題，在這個(gè)基礎(chǔ)上，客單價(jià)就是一個(gè)更為重要的考核指標(biāo)，所以要針對中國本土的情況作出不同的權(quán)衡考慮。
CE：另外一個(gè)很不同的是，在美國，麥當(dāng)勞除了快餐企業(yè)之外，還被視為是一家地產(chǎn)商，在中國卻沒有形成這樣的產(chǎn)業(yè)模式。如今中信系控股，而中信集團(tuán)也有自己的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，未來麥當(dāng)勞中國是否有可能發(fā)展起地產(chǎn)模式呢?
張懿宸：麥當(dāng)勞在美國的地產(chǎn)業(yè)務(wù)有其歷史原因。發(fā)家的時(shí)候，恰逢美國二戰(zhàn)之后的城市化，從大城市向周圍擴(kuò)展，當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞看準(zhǔn)了這樣的時(shí)機(jī)，在新城獲得了大量位置好、價(jià)格便宜的地產(chǎn)，由此形成了坐擁地產(chǎn)和店鋪，然后出租的模式;到七十年代，它才剛開始挺進(jìn)紐約、芝加哥、波士頓這樣的大城市。而麥當(dāng)勞進(jìn)入中國的策略完全不一樣的，它進(jìn)入之初就鎖定的是大城市，通過鎖定優(yōu)質(zhì)商圈深耕市場，專注于為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)積極打造深受消費(fèi)者喜愛的品牌。當(dāng)時(shí)地產(chǎn)價(jià)格在它看來已經(jīng)不便宜了，而且對中國市場和政策了解不夠，沒有判斷到地產(chǎn)的機(jī)會。未來重點(diǎn)發(fā)展的三四線城市是不是可以在開店的同時(shí)把店鋪買下來，然后出租，是有這種可能的。不過我們進(jìn)來之后，從某種意義上就成了它的總特許經(jīng)營商，財(cái)務(wù)和資金投入上是沒有任何問題的。所以目前還沒有非常明確的要找下一級特許經(jīng)營商的計(jì)劃，但是有的省份，比如說像西部的一些城市，目前為止還沒有麥當(dāng)勞的門店，也有可能找當(dāng)?shù)乇容^有實(shí)力的特許經(jīng)營商去發(fā)展。但如今我們并沒有認(rèn)真的考慮這個(gè)方向，當(dāng)前的任務(wù)還是加快開店，因?yàn)槭袌隹臻g還很大。
CE：麥當(dāng)勞中國品牌的授權(quán)期是20年，到期之后會否生變?
張懿宸：麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營協(xié)議，基本上都是以20年為限的。
麥當(dāng)勞在全球一向是一個(gè)說一不二的品牌，想成為麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營商，就得接受他的條件，因?yàn)樗麄冊诟鱾�(gè)國家，比如美國本土，特許經(jīng)營商基本上都是找一個(gè)有足夠財(cái)力的家庭，開個(gè)3~5家麥當(dāng)勞餐廳，他們覺得這樣合作起來更加容易。
按照麥當(dāng)勞所說，他們整個(gè)全球談判這幾十年的時(shí)間，遇到的最強(qiáng)大的談判對手就是中信——像中信這樣的特許經(jīng)營商是它歷史上從未有過的，雙方從品牌、實(shí)力上勢均力敵，而且他們也很清楚，在中國要加快速度發(fā)展的話，合作伙伴必須要有自己的能力和資源，找那些小的特許經(jīng)營商對它來講改善的意義不大。
我們接受20年這個(gè)期限是因?yàn)槲覀冇行判倪@將是一個(gè)優(yōu)勢互補(bǔ)的雙贏合作，這種模式將令雙方長期受益。之前和它合作不錯(cuò)的特許經(jīng)營商，也有很多會到期續(xù)約，所以說，我們不覺得“20年”的期限是個(gè)大事。
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