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就在沃爾瑪宣布預(yù)計(jì)截至2019年1月的下財(cái)年，美國在線銷售額將增長40%消息的第二天，上任僅半年多的沃爾瑪大賣場中國業(yè)務(wù)總裁陳文淵在接受媒體采訪時(shí)，披露了沃爾瑪賣場中國業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與調(diào)整，其中與京東深入融合打通線上線下成為重中之重。此外，還有發(fā)力緊湊型賣場等新業(yè)態(tài)。
實(shí)際上，自1996年沃爾瑪在中國開設(shè)第一家實(shí)體店以來，其在華政策就經(jīng)歷了多次調(diào)整，雖然謹(jǐn)慎穩(wěn)健，卻錯(cuò)失了中國零售業(yè)蓬勃發(fā)展的機(jī)會(huì)。其對電商的策略也從“電商對沃爾瑪構(gòu)不成挑戰(zhàn)”、到大力投入與亞馬遜直面競爭，又在中國市場委曲求全，被迫放棄“獨(dú)立”發(fā)展電商業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，只剩下與京東合作這條路。
遇挫的電商雄心
2011年5月，沃爾瑪從中國平安手中收購17.7%的1號店股權(quán)，涉足中國電商業(yè)務(wù)。
次年8月，沃爾瑪再次增持1號店至51.3%，成為了1號店的最大股東。直至，包括于剛和劉峻嶺在內(nèi)的1號店管理層相繼離職后，沃爾瑪才正式掌權(quán)。
其實(shí)，收購1號店，沃爾瑪意在打通線上線下O2O。借助沃爾瑪強(qiáng)大的線下零售網(wǎng)絡(luò)，與線上最大的快消品電商平臺(tái)結(jié)合。
沃爾瑪最核心的優(yōu)勢就是其遍布全球的供應(yīng)鏈和采購體系的議價(jià)能力，可以將成本降至最低。加之其遍布中國的400多家門店，可以將商品源源不斷地輸送出去。
但收購后卻面臨諸多問題：諸如線上線下訂單及庫存無法協(xié)同，文化差異又使融合困難。實(shí)際上，作為電商，快速響應(yīng)是必要的，但線下沃爾瑪是傳統(tǒng)零售系統(tǒng)，訂單驅(qū)動(dòng)模式完全不同；彼時(shí)，庫存共享等也無法做到。
更關(guān)鍵的是沃爾瑪與1號店創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的發(fā)展思路存在分歧，沃爾瑪意圖將1號店變成摸索互聯(lián)網(wǎng)觸達(dá)中國消費(fèi)者的路徑，成為O2O的出口；而1號店創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一直嘗試向綜合電商平臺(tái)轉(zhuǎn)變，但未獲沃爾瑪支持。
在電商格局固化和市場增速下滑的情況下，沃爾瑪將1號店賣給了京東。
2016年6月21日，京東和沃爾瑪達(dá)成了深度戰(zhàn)略合作：京東出讓5%股權(quán)換得沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作和大部分1號店的資產(chǎn)�；诰〇|當(dāng)時(shí)的股價(jià)，這筆戰(zhàn)略合作交易的價(jià)值約為15億美元。
京東彼時(shí)一直面對天貓/淘寶+蘇寧的壓力，與沃爾瑪?shù)穆?lián)手可以直接與之對抗。而沃爾瑪實(shí)體店操作的經(jīng)驗(yàn)及其背后強(qiáng)大的系統(tǒng)、供應(yīng)鏈等亦是京東覬覦的。
對于1號店的入股、控股再到賣出，沃爾瑪做得算不上成功。在賣出的那一刻，也意味著其放棄了在中國獨(dú)立發(fā)展電商業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。
隨后，沃爾瑪走上了不斷增持京東股份的道路。 共2頁 [1] [2] 下一頁 沃爾瑪中國CEO：將來要多在市中心開緊湊型門店 沃爾瑪中國業(yè)務(wù)總裁陳文淵 新官上任做了些什么? 沃爾瑪上演中國變形記 賣場瘦身“緊湊店”成新寵 沃爾瑪和京東一起開實(shí)體店 不過他們的野心不止這個(gè) 改變塑料袋、收據(jù)變短，讓沃爾瑪一年省下2700萬美元 搜索更多: 沃爾瑪 |
