2017年7月27日，“一代鞋王”百麗國際控股有限公司（以下簡稱“百麗”）發(fā)布公告宣布私有化建議正式生效，于香港聯(lián)合交易所撤銷上市地位。此次私有化后，高瓴資本持有其57.6%的股份，成為百麗新任控股股東。
這次港股史上最大的私有化交易最大程度維持了曾經(jīng)鞋王的體面，但531億港元的交易估值與其巔峰時期1500億港幣的市值相比，仍引人唏噓。
于百麗接盤方，高瓴資本創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官張磊而言，誹議更甚。“張磊正在尋找新的浪潮，但他已經(jīng)決定將自己的財富押在一個看起來最不可能的候選者身上。”私有化交易后，有媒體對其如是評價。
張磊為何押注一家陷入困境的老牌鞋類零售商？在其背后的財團加持下，他又將如何重塑百麗？近日，其在百麗中高層戰(zhàn)略研討會的內(nèi)部講話流出。會上，張磊解釋了高瓴投資百麗的四大原因。
第一，百麗仍是一家年銷售額超400億，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）超60億的企業(yè)；第二，能把鞋做好的零售企業(yè)，是真正牛的零售企業(yè)；第三，百麗做成了中國乃至全世界都是規(guī)模頂級的零售網(wǎng)絡(luò)，它可能是全球唯一一家擁有2萬家直營門店，并實現(xiàn)全面自營、管理、掌控的企業(yè)；第四，百麗企業(yè)文化中的運動員精神。
“我們投過不少高科技公司，百麗做的事情他們都做不了，他們所說的互聯(lián)網(wǎng)理念，不管是C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠），還是快時尚供應(yīng)鏈，或是無縫鏈接，唯一最有機會實現(xiàn)并創(chuàng)造出新模式的公司，實際是百麗，而且只有百麗。”張磊稱。
以下是張磊講話全文，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯：
“哪個失敗的企業(yè)，一年還能有幾十億現(xiàn)金流？”
各位，很高興有機會跟大家交流。高瓴和百麗牽手成功，很好地詮釋了高瓴堅持把最好的資本配置給最偉大的企業(yè)和企業(yè)家的愿景�，F(xiàn)在，對我們大家來說，交易的結(jié)束只是真正工作的開始，這個偉大企業(yè)的下個十年，任重道遠，舍我其誰。
以前我說過：在人生的道路上，選擇與誰同行，比要去的遠方更重要。這段時間與盛總（注：百麗CEO盛百椒）和百麗管理層接觸很多——實際認識和觀察百麗的時間更長——可以說認識的時間越長，我越覺得百麗是高瓴三生有幸的合作伙伴。之前大家可能從各種各樣的渠道聽到形形色色的聲音，眾說紛紜。今天我想跟大家分享一下我們的一些真實的想法。
百麗現(xiàn)在一年賣出6500多萬雙鞋，加上3500多萬件的服飾銷量，銷售額達到400多億，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）60多億！之前各種報道說百麗是被迫退市，百麗要倒閉了，昔日鞋王的失敗等等，我只想問，你們見過哪個失敗的企業(yè)，一年還能有幾十億的現(xiàn)金流？私有化前，百麗還是香港恒生指數(shù)50只成分股之一，也是香港第一只內(nèi)地企業(yè)的藍籌股（注，在股票市場上，通常將經(jīng)營業(yè)績較好，具有穩(wěn)定且較高現(xiàn)金股利支付的公司股票稱為“藍籌股”）。
鞋是供應(yīng)鏈最復(fù)雜的消費品類之一，因為每個人都有一雙不同的腳，全球70億人就有70億雙不一樣的腳，加上同一個尺碼又會有不同的式樣，做鞋的企業(yè)從設(shè)計，到原材料采購，生產(chǎn)加工過程，配送，再到零售，每個環(huán)節(jié)的復(fù)雜程度和對管理能力的要求都是極其高的。能把鞋做好的零售企業(yè)，是真正牛的零售企業(yè)。
（過去）20多年間，百麗從最上端的皮料采購、生產(chǎn)加工、運輸配送到終端零售，實現(xiàn)了女鞋垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈的參與和覆蓋，而且同時運營著十幾個不同客戶群、不同價位的品牌。從白手起家到把做鞋賣鞋做到百麗這樣的體量與市場地位，毫不夸張地說，這是中國企業(yè)界一個偉大的成就，在全球的女鞋企業(yè)中也是獨一無二的。
百麗另一個巨大的成就，是做成了中國乃至放在全世界都是規(guī)模頂級的零售網(wǎng)絡(luò)。女鞋13000多家門店，運動7000多家門店而且仍在高速發(fā)展中，這有可能是全球唯一一家擁有2萬家直營門店的企業(yè)了！
更關(guān)鍵的是，百麗對這么大的零售網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了全面自營、管理、掌控，整體運營效率和庫存管理能力在業(yè)界都是響當當?shù)念I(lǐng)先者。連耐克、阿迪這樣的全球強勢大品牌也充分意識到百麗的零售網(wǎng)絡(luò)的價值，他們在中國的飛速發(fā)展也離不開百麗強大的零售能力。百麗管理著12萬員工，其中的絕大多數(shù)都是第一線的直接面向消費者的零售人員，這樣的管理能力在我們看到的這么多消費零售企業(yè)中都是相當少見的。
百麗做的事，高科技公司做不了
外界現(xiàn)在看到的可能是百麗當下的一些問題，但從高瓴的角度看，百麗卻有很多寶藏。
我們投過不少高科技公司，一些亞文化的創(chuàng)新公司也好，一些互聯(lián)網(wǎng)的時尚公司也好，他們參觀完百麗都驚呆了：百麗做的這些事情，他們都做不了，太難了！他們所說的那些互聯(lián)網(wǎng)理念，不管是C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠），還是快時尚供應(yīng)鏈，還是無縫鏈接，唯一最有機會實現(xiàn)并創(chuàng)造出新模式的公司，實際是百麗，而且只有百麗。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有沒有好東西？當然有非常多好東西。但是不要忘了，百麗這樣的工廠、2萬家直營店，品牌的運營戰(zhàn)斗能力不是一天兩天能干下來的。我們看過無數(shù)消費零售企業(yè)，線上的線下的，都做得很牛。但是觀察下來發(fā)現(xiàn)，線上做得再牛的人，去做線下還是需要一個艱難的學(xué)習(xí)過程。
我們做過估算，百麗的直營門店每日進店人數(shù)有600多萬，按照互聯(lián)網(wǎng)的概念，那就是600萬的DAU（日活躍用戶數(shù)量），這在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中都是能排到前幾名的�，F(xiàn)在線上流量獲取成本越來越貴，流量入口正從線上向線下轉(zhuǎn)移，百麗的2萬家直營店的線下流量入口顯得尤其可貴。所以咱們沒必要妄自菲薄，更應(yīng)該珍惜有這么一個機會，在這么一個偉大的平臺上讓所有人施展才華。
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