易買(mǎi)得的硬傷
無(wú)論如何，易買(mǎi)得在中國(guó)市場(chǎng)敗走了�？墒且踪I(mǎi)得在韓國(guó)經(jīng)營(yíng)得風(fēng)生水起，緣何到了中國(guó)市場(chǎng)就不行了呢?
“首先是易買(mǎi)得自己失去了先機(jī)。其實(shí)易買(mǎi)得進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)挺早的，1996年左右開(kāi)業(yè)的第一家是上海曲陽(yáng)店，最初的時(shí)候，曲陽(yáng)店經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)，可惜韓國(guó)方面不知為何卻在能夠乘勝追擊時(shí)放緩了擴(kuò)張，時(shí)隔約8年后才開(kāi)新店，而此期間，沃爾瑪、家樂(lè)福、TESCO樂(lè)購(gòu)(之后被華潤(rùn)系收購(gòu))等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都加速擴(kuò)張，搶占優(yōu)勢(shì)位置，等易買(mǎi)得真正要擴(kuò)張時(shí)已經(jīng)失去先機(jī)——租金高漲且優(yōu)質(zhì)地理位置門(mén)店很難拿到。”在易買(mǎi)得和卜蜂蓮花都工作過(guò)多年的趙文俊(化名)向第一財(cái)經(jīng)記者透露。
隨著租金和人工等各項(xiàng)成本的上漲，易買(mǎi)得不僅沒(méi)有太好地控制成本，而且還在不少方面加大了成本。
“比如多年前，易買(mǎi)得中國(guó)區(qū)總部用了很多韓籍人員，這類人員的人力成本巨大，而且業(yè)界認(rèn)為，易買(mǎi)得韓國(guó)總部沒(méi)有派真正有實(shí)力的人來(lái)管理中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)。此外，還有很多莫名其妙的日常成本和高企的硬件投入。比如很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的都是瓷磚型地板，清潔方便且低成本，可是易買(mǎi)得使用的是一種合成塑板，光清潔是不夠的，必須打蠟才顯得干凈明亮，我們每次都要打6層蠟，這很費(fèi)錢(qián)，這些都是不必要的額外成本。其實(shí)很多策略都應(yīng)該因地制宜，但易買(mǎi)得一直照搬韓國(guó)模式和標(biāo)準(zhǔn)，不夠本土化。”王宇表示。
易買(mǎi)得多年來(lái)都是采用高度統(tǒng)一的采購(gòu)，這原本是韓方認(rèn)為其在韓國(guó)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，然而中國(guó)市場(chǎng)的區(qū)域差異很大，完全不做調(diào)整的高度統(tǒng)一化反而成為其在中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的弊端。
“我做過(guò)很多不同的易買(mǎi)得門(mén)店，幾乎所有門(mén)店的采購(gòu)、商品架構(gòu)甚至是排面擺放都是高度統(tǒng)一。而大潤(rùn)發(fā)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)是根據(jù)不同門(mén)店調(diào)整進(jìn)貨的，歐尚的門(mén)店還可以根據(jù)不同店的需要做不同的排面調(diào)整，畢竟不同區(qū)域的市場(chǎng)需求是不一樣的，差異化操作則各門(mén)店就會(huì)突出適合自己的重點(diǎn)商品，同時(shí)不適合的滯銷商品則減少進(jìn)貨，差異化策略是有利于門(mén)店業(yè)績(jī)的。而高度統(tǒng)一的易買(mǎi)得則毫無(wú)商品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。”何衛(wèi)平無(wú)奈地告訴第一財(cái)經(jīng)記者。
資深零售業(yè)專家丁浩洲認(rèn)為，隨著沃爾瑪山姆會(huì)員的擴(kuò)張和大潤(rùn)發(fā)等對(duì)手的崛起，一批倉(cāng)儲(chǔ)式大貨架的門(mén)店誕生，可缺乏靈活性的易買(mǎi)得一直堅(jiān)持百貨式的小貨架模式，這使其體驗(yàn)感不佳，也流失了部分顧客。
水土不服的易買(mǎi)得雖然在中國(guó)市場(chǎng)布局已20年，但與韓國(guó)市場(chǎng)相比，其中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)不盡如人意，曾經(jīng)豪言要開(kāi)設(shè)1000家門(mén)店的計(jì)劃也早已落空。據(jù)韓國(guó)媒體報(bào)道，易買(mǎi)得中國(guó)公司在2014年的營(yíng)收為3618億韓元(約合3.1億美元)，虧損440億韓元(約合3800萬(wàn)美元);2015年，營(yíng)收為2212億韓元(約合1.9億美元)，虧損351億韓元(約合3032萬(wàn)美元);2016年，營(yíng)收降低至1480億韓元(約合1.3億美元)，虧損155億韓元(約合1339萬(wàn)美元)。
卜蜂蓮花的算盤(pán)
對(duì)于此次由卜蜂蓮花收購(gòu)下易買(mǎi)得5家門(mén)店，讓業(yè)界頗有些意外。因?yàn)檫@個(gè)接盤(pán)者自己的業(yè)績(jī)也不出色。此前卜蜂蓮花在中國(guó)區(qū)持續(xù)虧損5年，做過(guò)門(mén)店調(diào)整，甚至一度計(jì)劃將麾下部分門(mén)店出售給物美，可惜最后雙方?jīng)]有談成。
為提升業(yè)績(jī)，屬于泰國(guó)正大集團(tuán)麾下的卜蜂蓮花開(kāi)始了成本嚴(yán)控策略。第一財(cái)經(jīng)記者從卜蜂蓮花內(nèi)部獨(dú)家了解到，正大集團(tuán)農(nóng)牧食品企業(yè)中國(guó)區(qū)資深副董事長(zhǎng)李瑞寒，對(duì)此起了關(guān)鍵作用，他在2016年初接管卜蜂蓮花北方區(qū)之后，經(jīng)過(guò)一年左右成本控制整改，在當(dāng)年10月就實(shí)現(xiàn)了北區(qū)的盈利。成本的嚴(yán)控使卜蜂蓮花中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)在今年上半年終于扭虧為盈，其截至2017年6月30日六個(gè)月的中期業(yè)績(jī)顯示，上半年，卜蜂蓮花收入49.83億元，同比下降6.3%;股東應(yīng)占溢利凈額1.05億元，而2016年同期虧損6390萬(wàn)元。
“但即便剛剛扭虧，卜蜂蓮花在中國(guó)區(qū)的業(yè)績(jī)依舊并不十分突出，此時(shí)收購(gòu)下易買(mǎi)得的5家店，最主要是這幾家門(mén)店的地理位置好，可以給卜蜂蓮花增加客流和市場(chǎng)價(jià)值。”丁浩洲分析。
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