2007年7月10日，安踏體育董事局主席兼CEO丁世忠在香港敲響了上市鐘，安踏成為了首家赴香港上市福建系體育用品公司。
丁世忠在為此舉行的慶典活動中稱，下個十年安踏仍將會定位大眾市場，把消費者體驗和商品價值放在首位。“安踏的定位是大眾市場。全中國有近80%的籃球鞋消費者都是在水泥地打籃球，那個鞋底你再貴也沒用，沒多久就壞了。我們做的鞋子就是要給全中國在戶外奔跑的，在水泥場地扣籃的孩子穿的。”丁世忠對記者談到。
十年之變
在北京奧運周期后，國內(nèi)體育用品行業(yè)爆發(fā)了全行業(yè)的庫存危機。
“不轉(zhuǎn)就死，沒什么好顧慮的。以前安踏是批發(fā)商，和消費者有距離，我們當時就決定轉(zhuǎn)型。”丁世忠向記者談到，由此，安踏開始了一個品牌批發(fā)商向一個品牌零售商轉(zhuǎn)型的過程。
丁世忠花了兩年時間走遍了幾乎中國所有的地級市，總數(shù)超過500個。拉網(wǎng)式踩點后，丁世忠就開始開展提振計劃：改革訂貨方式，降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財務補貼的方式分擔終端壓力，調(diào)低并控制訂單數(shù)量等。
轉(zhuǎn)型后的安踏逐步實現(xiàn)了管理的國際化、標準化和系統(tǒng)化。“安踏去年賣了5千萬雙鞋和7千萬件衣服，我們這些產(chǎn)品是13萬工人做出來的，是由我們線下的店有9500多家店，5萬多營業(yè)員賣出去的。你沒有模式、流程和標準怎么能夠做出來?所以我們過去幾年一直在研究標準化、系統(tǒng)化，在全國門店建立EPOS系統(tǒng)。”丁世忠談到。
近年來，國內(nèi)的高端體育用品市場的迅猛增長表明了大眾市場能夠接受的價格正在上移，國內(nèi)品牌以低價換取高增長的策略開始失效。2016年，阿迪達斯在中國區(qū)的年營收29.44億歐元，同比增長28%。同樣在2016年，特步與361° 營收的增長率分別為12.6%和1.9%。于2016年上半年開啟私有化從港交所退市的匹克在此前發(fā)布的半年報中顯示，上半年的營收與2015年同期下滑了6%。李寧在2008年奧運之后曾通過“90后”策略，對品牌進行升級，但最終結(jié)果證明了這個策略并不成功，鑒于此，各大國產(chǎn)品牌都對高端體育用品市場望而卻步。
“如果說盲目地進行品牌升級，可能會造成現(xiàn)有消費者的流失。李寧就是這樣的情況。但是目前來說每年新增的消費者數(shù)量在減少，如果固守本來的市場，也會陷入瓶頸。”羅蘭貝格高級合伙人任國強曾向記者稱。“品牌升級是一個極其漫長的過程，高端品牌往低端市場拓展不難，但是低端品牌想往上爬就比較困難，”安踏總裁鄭捷曾向記者介紹說。
“在高端市場上我們面對的是超級強大的國際品牌，你一個品牌是不足以與它們抗衡的。”收購，成為了安踏進軍高端市場的戰(zhàn)術(shù)。2009年，安踏收購了擁有百年歷史的意大利運動品牌Fila在中國的業(yè)務,在2016年8月安踏發(fā)布上半年財報時，丁世忠曾透露斐樂收入占比已經(jīng)達到了全集團的20%。“此外，迪桑特、斯潘迪等品牌也被安踏納入旗下。“我們的目標是從現(xiàn)在到2020年，F(xiàn)ILA銷售流水年復合增長率超過30%，DESCENTE銷售流水超過人民幣25億元。”丁世忠在十周年講話時透露。
“以前公司管理開會都說家鄉(xiāng)話，現(xiàn)在開會，除了我不會說英語，其他都會說。”丁世忠向記者稱，安踏上市十年后最大的變化就是由一家傳統(tǒng)民營企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一家具有國際競爭能力和現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公眾公司。在港上市的安踏吸引了全球資本市場上的投資者，同時，安踏也招攬了眾多國際化人才的加入。“沒上市前，我們公司所有的費用基本上就是我一個人簽，現(xiàn)在所有費用的事項都有相關(guān)的流程。我以前接受采訪的次數(shù)會多一些，現(xiàn)在需要溝通就找公關(guān)部門，專人專職。”丁世忠稱。
安踏在近期展開的“要瘋”籃球訓練營便是目前管理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)物。“‘要瘋’是我們最近做的活動，很成功。但是如果按照以前我的管理風格，我肯定是不喜歡的。”盡管丁世忠坦言自己會研究年輕消費群體的選擇，甚至每個月會與年輕人聚餐，但他仍然采用跟消費者年齡段匹配的創(chuàng)意人才來做決策，“我完全不懂，我就麻煩了，但是你讓我全懂這些人的需求也是不可能的。比如說剛才講‘要瘋’的決策，我現(xiàn)在知道年輕人在追求這個，那就讓他們做吧。”
“丁總(丁世忠)這種難得的不自信其實是他對公司目前管理結(jié)構(gòu)的信任。”一位咨詢機構(gòu)人士向記者說到。
運營之恒
盡管上市十年后的商業(yè)環(huán)境急劇變化，但安踏的目光從來沒有從大眾市場上轉(zhuǎn)移過。
“做生意，你想要把東西賣給誰?這個你先要搞清楚。”丁世忠向記者談到。“美國3億人口一年銷售運動鞋3億雙，中國14億人口一年銷售線上線下超過150塊以上的運動鞋也就3億雙，你說這個空間大不大?”
耐克背靠美國文化，阿迪達斯擁有歐洲的足球基因，這種土壤可以讓體育品牌野蠻生長。但是國內(nèi)體育品牌多產(chǎn)生于90年代的中國，薄弱的中國體育市場決定了培育體育品牌的難度，所以國內(nèi)體育品牌一開始基本走的是復制+渠道模式。丁世忠深知安踏的品牌價值暫時不足以與耐克等抗衡，所以安踏一直強調(diào)的是提供性價比高的產(chǎn)品，這種定位是出自對自身優(yōu)劣勢的深刻認識。
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