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而星巴克的標準化改造，可能也學習了麥當勞的經(jīng)驗
你可能也聽說過，麥當勞為了提高備餐效率而專門設計出的雙面烤盤和 V 型薯條鏟——這是這家大公司曾在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造的又一類革新。
為了保證在數(shù)萬家門店內(nèi)都能銷售幾乎同一水平的產(chǎn)品與服務，這樣的標準化過程不可或缺。甚至，連原材料供應商都要接受類似的量化管理，因為一旦加工原材料比較穩(wěn)定，在加工工藝穩(wěn)定的情況下，產(chǎn)品的質量也是穩(wěn)定的，這就減少了服務過程中的不確定性；可以更加有計劃地對流程進行梳理，以提高服務效率。
雖然在出品標準和速度上有著同樣嚴格的量化指標，但星巴克一度沒有太過在意器具層面的改造。由于推廣的是意式咖啡文化，星巴克的店面內(nèi)過去使用的也是意大利品牌 La Marzocco 的咖啡機，這臺半自動的機器需要控制 Espresso 的萃取時間和壓力等變量，咖啡師需要手工裝填、按壓咖啡粉。
但自從星巴克從 1999 年引入全自動咖啡機 Thermoplan 后，事情就變得簡單多了：店員只需要定時裝填咖啡豆，按需在機器上按下按鈕，就能很快地獲得一份濃縮咖啡，使整條流水線更快地滾動起來。
不可否認的是，麥當勞作為全球最大連鎖餐飲公司，為整個行業(yè)積淀了不少商業(yè)運作經(jīng)驗，或者啟發(fā)。
距離 4 萬家還有一段時間，但星巴克的挑戰(zhàn)也已經(jīng)來了
1965-1991 年，麥當勞在美國本土平均每年 42% 的營收增長，很大一部分來自新門店的業(yè)績；而在 1990 年代的海外擴張過程中，鼎盛時期的麥當勞一年可以開出 2000 家新店。
但隨著麥當勞在全球門店數(shù)近年增至 3.5 萬家以上，如何和特許經(jīng)營商一起運營好這些門店，讓它們不至于在激烈的市場競爭中倒閉，成了比開店更值得關注的事。相比之下，星巴克的這個時間點，可能還要過一段時間才會真正到來。
但星巴克的挑戰(zhàn)也已經(jīng)來了。最近五個季度，星巴克的同店銷售額都沒能達到華爾街的預期，增速已經(jīng)放緩到 3%，為 2009 年以來的最差水平。
認真做午餐， 5 年內(nèi)讓食品銷售額翻倍，意圖已經(jīng)很明顯了吧？
�。▉碓矗汉闷嫘腿請� 作者：許冰清） 共5頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] 星巴克計劃全球增聘24萬員工 星巴克CEO下月卸任 或因宣布雇傭萬名難民遭抵制 當中國人在抵制樂天 美國人也在抵制星巴克 星巴克推出陳釀咖啡 今年或登陸中國市場 星巴克在移動支付 新科技真能縮減排隊時間？ 搜索更多: 星巴克 |
