麥當(dāng)勞要買地，星巴克都是租賃，這讓自營模式的星巴克同樣能夠快速擴(kuò)張
如果將這些年麥當(dāng)勞從特許經(jīng)營商處獲得的營收拆解來看，就能發(fā)現(xiàn)這家公司在業(yè)績下滑時，還能基本穩(wěn)定維持賺錢的秘訣：門店銷售額的分成、以及新加盟商繳納的初始加盟費所占的比例都不高，最多的反而是房租收入。
這是雷·克羅克在早期設(shè)計麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營模式時，就留下的一個獨到之處：為了加強(qiáng)控制權(quán)，所有門店所需要的土地物業(yè)，都要由麥當(dāng)勞總部出面收購，再轉(zhuǎn)租給特許經(jīng)營商，每年按略低于市場價的水平收購租金。在房地產(chǎn)市場節(jié)節(jié)攀升時，租金收入會水漲船高；而一旦特許經(jīng)營商表現(xiàn)欠佳，也可以隨時將他們“掃地出門”。一些持有麥當(dāng)勞股票的對沖基金經(jīng)理們甚至曾經(jīng)想過，把麥當(dāng)勞的餐飲和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)拆分成兩部分，以便更有效地管理資產(chǎn)。
“麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營會把控從收購物業(yè)、食品供應(yīng)鏈、IT 系統(tǒng)、管理模式在內(nèi)的一系列環(huán)節(jié)，早期的培訓(xùn)管理也是由總部負(fù)責(zé)，分擔(dān)給特許經(jīng)營商的只有裝修，以及店面成熟后的管理業(yè)務(wù)，上軌道之后干預(yù)才會少一點。
星巴克在全球的大部分門店都是自營，但所有物業(yè)都是租賃來的，而且由于品牌優(yōu)勢，可以拿到相對低的租金。這樣，開一個新店時在裝修、設(shè)備上的投入，依靠穩(wěn)定的現(xiàn)金流很快就能回收。買地和租地，以及這兩種模式擴(kuò)張速度的快慢，就是麥當(dāng)勞與星巴克目前門店增速差距如此之大的根本區(qū)別。”峰瑞資本副總裁黃海向《好奇心日報》表示。
同樣都是選人流量大的地方開店，但星巴克用多個門店侵略性地覆蓋一個地區(qū)
如果你生活在北京 上海 等一線城市，很容易感覺到星巴克在同一地段的“密集”。但你很少會在較小的范圍內(nèi)看到兩家麥當(dāng)勞。
“星巴克采取了一種簡單的擴(kuò)張戰(zhàn)略，即用大量的商店侵略性地覆蓋一個地區(qū)。這樣做有助于幫助公司降低運輸和管理成本，同時將顧客流分散到臨近的其他店，可以減輕每個獨立店顧客排隊等候的情況。”在《品類殺手》一書中，美國零售業(yè)研究者 Robert Spector 這樣評價星巴克的這種開店策略。
在紐約市經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的曼哈頓島，星巴克的密度是每平方英里 6 家以上，平均每 1.5 萬人就能接觸到 1 家星巴克。
以目前星巴克在全球布局最密集的城市之一上海為例：目前近 500 家門店已經(jīng)覆蓋整個市中心、以及后期開發(fā)出來的數(shù)個城市副中心。
在 1980 年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產(chǎn)團(tuán)隊，專門研究咖啡行業(yè)的選址。據(jù)統(tǒng)計，星巴克早期門店分布在辦公大樓、城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購物中心 、機(jī)場、大學(xué)城等，尤其以辦公大樓（商務(wù)區(qū)域）和社區(qū)中心（購物區(qū)域）占比最高。
在商務(wù)區(qū)和購物區(qū)兩類門店中，前者開在辦公樓底層，店面小、外帶比例高；后者則可以滿足社區(qū)居民日常購物時的聊天、社交需求。這樣做的好處是，能夠用更小的店鋪面積，帶來更大的客流量和銷售收入。
星巴克的門店面積一般都比麥當(dāng)勞小，這也讓星巴克在尋找物業(yè)時，能夠更靈活。
共5 上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] 下一頁 第1頁 第2頁 第3頁 第4頁 第5頁
星巴克計劃全球增聘24萬員工
星巴克CEO下月卸任 或因宣布雇傭萬名難民遭抵制
當(dāng)中國人在抵制樂天 美國人也在抵制星巴克
星巴克推出陳釀咖啡 今年或登陸中國市場
星巴克在移動支付 新科技真能縮減排隊時間？
搜索更多: 星巴克
