快時(shí)尚真的不行了？顯然并非如此。
2016年12月，另一大全球快時(shí)尚巨頭ZARA的母公司印地紡集團(tuán)(Inditex SA)披露公司第四季度財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，進(jìn)入四季度西方的假日季，全球的銷售更加洶涌，公司財(cái)年前九個(gè)月凈銷售額為164.03億歐元(約1200億人民幣)，按當(dāng)?shù)貐R率同期增長(zhǎng)14.5%;核心利潤(rùn)36.07億歐元(約264億人民幣)，增長(zhǎng)8.4%，歸屬控股公司的凈利潤(rùn)為22.05億歐元(約161億人民幣)，增長(zhǎng)9.2%。
即使不說ZARA這種與H&M相似的外國(guó)快時(shí)尚品牌，就拿中國(guó)品牌來講，這些年積極向快時(shí)尚靠攏的國(guó)產(chǎn)品牌，也獲得了一定程度的新生。
例如做休閑服裝二十年的太平鳥，近幾年也向快時(shí)尚靠攏，積極向ZARA取經(jīng)，在去年雙十一就取得了不小的成功;一直被年輕網(wǎng)民嘲笑為“”老年人品牌”的海瀾之家，通過努力向快時(shí)尚轉(zhuǎn)變，在2016財(cái)年也獲得了比較穩(wěn)定的增速。
這都是反駁快時(shí)尚衰敗論調(diào)的有力論據(jù)。
自己“殺死”自己
那么，為何H&M成了另一面的典型案例？
或許沒有人幫H&M背這個(gè)黑鍋了，因?yàn)閱栴}就出在H&M自身，比如線上銷售策略。
H&M在線下的發(fā)展并沒有太大問題，但在線上，完全是另一番情形。就拿H&M在中國(guó)市場(chǎng)的線上銷售來說，它已經(jīng)輸在了起跑線上。
H&M入駐中國(guó)十年，從來沒有真正考慮過做中國(guó)的電商。在天貓、京東等中國(guó)消費(fèi)者常用的網(wǎng)購(gòu)app上，ZARA、優(yōu)衣庫、F21都在大展身手，只有H&M繞道去經(jīng)營(yíng)自己統(tǒng)一的網(wǎng)上商店。馬格納斯·奧爾森曾表示，“我們?cè)诮⒕�上商店時(shí)，其實(shí)也在使用總部已經(jīng)搭建起來的一套系統(tǒng)，獨(dú)立統(tǒng)籌對(duì)H&M更有好處。”
是的，在數(shù)據(jù)分析、店鋪經(jīng)營(yíng)上，H&M的戰(zhàn)略無可厚非。但既然它想要抓住中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)，如果不迎合中國(guó)消費(fèi)者的網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣，當(dāng)中國(guó)大多數(shù)消費(fèi)者習(xí)慣性地打開淘寶、京東等，搜索快時(shí)尚品牌，卻看不到H&M，“悲劇”就發(fā)生了。
缺席中國(guó)本土線上商店，可能僅僅是拖累H&M的原因之一。在背后，還有H&M自身策略的失誤。
H&M從一開始就看重了物美價(jià)廉、薄利多銷的經(jīng)營(yíng)方式，它將節(jié)約成本這一理念上升至了品牌核心的高度。大中華區(qū)經(jīng)理馬格納斯·奧爾森說，“H&M將成本意識(shí)貫徹到每一個(gè)環(huán)節(jié)”。前大中華區(qū)總經(jīng)理 Lex Keijser說，“H&M認(rèn)為時(shí)尚與價(jià)格無關(guān)”。
用最廉價(jià)的手段造就的時(shí)尚，也會(huì)如薄翼一般，一觸即破。
由于H&M的服裝生產(chǎn)模式是“代工”的形式，即品牌商委托代工，工廠獨(dú)立生產(chǎn)，這樣的方式非常容易出現(xiàn)質(zhì)量不合格現(xiàn)象。不少消費(fèi)者抱怨，H&M的價(jià)格根本支撐不起它的質(zhì)量。H&M也成為國(guó)家質(zhì)檢檢總局官網(wǎng)公布的不合格榜單上的�？�。
不過H&M似乎還在熱衷于不斷地?cái)U(kuò)張。有消息稱，2017年H&M將繼續(xù)在中國(guó)開設(shè)80家新店。但是只要自身問題不解決，H&M就難以掙脫走下坡路的命運(yùn)，或許終在某一天，會(huì)成為一段逐漸被遺忘的商業(yè)歷史。
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