“去H&M，買件睡衣穿。”這句話大概可以成為大部分中國消費者去H&M購物的心理。對這家瑞典快時尚巨頭來說，一旦這種消費心理成為定式，那么麻煩就很棘手了。
從H&M集團2016財年的銷售數(shù)據(jù)來看，雖然H&M母公司的含稅銷售按當(dāng)?shù)貐R率計算錄得同比7％的增長，三年來首次跌破兩位數(shù)。此前兩個財年，H&M營收增長均超過兩位數(shù)，分別為14%和18.9%，而在利潤方面，2015年第一季度，H&M凈利潤同比爆增36%，一年后的2016，H&M如同坐上了垂直過山車一般，一路俯沖至上半年的-21.5％，到財年終了依然保持兩位數(shù)的下跌，未從下滑泥潭中掙脫。
快時尚領(lǐng)軍品牌的高增長終結(jié)，很容易被和快時尚沒落扯上關(guān)系，但事實上，H&M的增長大幅放緩并不等同于快時尚時代的終結(jié)，這背后，與H&M自身有很大關(guān)系。
昔日的快時尚巨頭
H&M曾經(jīng)有多“牛”？
H&M(Hennes&Mauritz)的起源可以追溯到1947年，那時候H&M僅僅是一家專營女裝的小店“Hennes”(“Hennes”在瑞典語中是“她”的意思)。其創(chuàng)始人爾林·派爾森發(fā)現(xiàn)，在美國，服裝價格較低的能賣得更好。于是他就開始了這條“薄利多銷”的財富之路。1968年，Hennes 并購了一家名為“Mauritz Wildforss”的打獵用品店，因這家店中設(shè)計大量的男士服裝，之后更名為“Hennes&Mauritz”的Hennes，也就成為了兼營男女服裝的新品牌。
2003年是H&M值得紀念的一年。這一年，H&M走出了歐洲，將自己的腳印留在了美國紐約市曼哈頓區(qū)第五大道。這是H&M在美國開出的第一家門店。
到了2015年，十二年的輪回過去了，H&M又在熟悉的美國，熟悉的紐約開出了一家全球最大旗艦店。這家坐落在紐約先驅(qū)廣場梅西百貨對面的H&M，店鋪面積達到了5853平方米，總共有四層，為顧客提供了40個試衣間。
如今H&M已經(jīng)成為了快時尚的領(lǐng)軍品牌。2014年H&M的門店數(shù)量為3511間，到了2015年，就已飚至3924間。一年內(nèi)新開出400多家店，在H&M這里，成了家常便飯。
H&M所能做到的，還不僅僅是在數(shù)字和數(shù)量上的提高。它所看重的，還有范圍和規(guī)模上的擴張，用自己“廉價的快時尚”理念“征服”更遠的市場，比如中國大陸。
2010年，H&M亞洲市場僅占有3%的銷售額，而到了2014年，中國大陸就擁有了200多家H&M門店，2015年這個數(shù)字又上升至350。目前，中國已成為了H&M第五大市場，僅次于德美英法。H&M大中華區(qū)總經(jīng)理馬格納斯·奧爾森表示，中國作為H&M最重要的市場之一，“只要消費者喜歡H&M，能夠保持高盈利水平，從一線城市到三線城市，H&M會持續(xù)開店。”
H&M確實做到了。如今H&M在中國保持了每年新增80家店左右的高昂態(tài)勢。
但可惜的是，這依舊沒能阻止H&M走下坡路的步伐。
不能賴在快時尚身上
快時尚領(lǐng)頭羊H&M的業(yè)績增長大幅放緩，引來了一大批“專家”。由此一個結(jié)論產(chǎn)生了：快時尚大概是要走到絕路了。
所謂快時尚，也就是“高街”時尚，源自城市最主要的商業(yè)街，主張將最前沿的時尚單品通過最快的生產(chǎn)模式帶到門店中，以最快的更新速度吸引對時尚有自己追求的消費者。
在幾年前，中國對于時尚的概念其實是模糊的。年輕消費者通過雜志、媒體來了解全球時尚，而國內(nèi)品牌能把全球時尚輸入中國的，卻是寥寥無幾。于是H&M、ZARA等快時尚品牌殺入，為國內(nèi)消費者帶來了一股時尚熱浪。以最快、最便捷的途徑接觸時尚前沿，這種理念也開始在中國流行了起來。
如今，中國消費者對于時尚的概念越來越清晰。除了對全球時尚潮流的反應(yīng)能力增強外，隨著中國大批中產(chǎn)階級的崛起，他們開始越來越注重對自身形象的定位和設(shè)計。粗暴的快時尚開始暴露出“山寨”“質(zhì)量差”“低端”的缺點。比起以最快速度“翻刻”時尚的快時尚，要求越來越苛刻的中國中產(chǎn)階級們，越來越青睞于原創(chuàng)時尚。
所以H&M走向衰落，似乎標(biāo)志著一個時代的開始，一個快時尚衰敗的時代。
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