日化行業(yè)一直以來都像聯(lián)軍圍城，寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅把持著高、中、低端所有品項。它們憑借強大的資本實力，對中國本土日化企業(yè)進行圍剿。
逆勢之中，卻有兩個企業(yè)，憑借自身素質(zhì)及對市場的把握，逐漸站穩(wěn)腳跟，并形成反擊之勢。它們分別是納愛斯和立白，2016年，兩者年銷售額均超過150億元。雖無法撼動三大巨頭，但也為本土日化找到了一片空間。
而在這兩大企業(yè)的成長之中，其產(chǎn)品、渠道、營銷策略等方面都有著相互模仿與爭戰(zhàn)的痕跡。
產(chǎn)品細(xì)分：藍海導(dǎo)向VS用戶導(dǎo)向
洗衣粉、洗衣皂、洗衣液……納愛斯與立白主要發(fā)力的市場，都集中在洗化領(lǐng)域。雖然產(chǎn)品相似，打法卻各有千秋。
納愛斯：尋找藍海
90年代初，中國推出“國退民進”，不少國企從企業(yè)經(jīng)營中退去，從而引進大量外資，這也導(dǎo)致本土日化企業(yè)“集體陣亡”。曾轟動一時的熊貓洗衣粉，1994年被寶潔收購;活力28，1996年被德國美潔時收購。
相反，當(dāng)時尚不出名的納愛斯及時進行股份制改革，員工自己當(dāng)家作主，迸發(fā)出了前所未有的活力。
首先，洗衣粉、洗衣皂領(lǐng)域，納愛斯以“雕牌”打天下。當(dāng)時洗化產(chǎn)品分裂割據(jù)，品牌地域性明顯。在產(chǎn)品沒有較大差別的情況下，納愛斯以廣告搶占消費者心智。雕牌系列下崗女工廣告中，孩子那句“媽媽，我能幫你干活了”，曾溫暖了不少人。這也使雕牌第一個跨出地域，成為全國性品牌。
其次，伢牙樂牙膏定位兒童市場，剝開口腔護理的洋蔥。隨著消費者物質(zhì)文化需求的提升，雕牌品牌形象和產(chǎn)品設(shè)計已無法滿足需求。于是，納愛斯以口腔護理為突破口，推出“納愛斯”品牌。其產(chǎn)品采用獨具特色的透明膏體，給人以營養(yǎng)健康的感覺，迅速吸引了消費者的注意力。然而，當(dāng)時牙膏市場競爭激烈，三巨頭對成人牙膏市場已形成壟斷。納愛斯開始把眼光放在兒童市場，推出“伢牙樂”品牌，強調(diào)其富含VC。目前，伢牙樂牙膏年銷售額在5億元左右，是兒童牙膏市場第一品牌。
最后，隨著洗衣液市場崛起，納愛斯又及時推出超能洗衣液，以一句“超能女人用超能”搶占市場。經(jīng)過多年耕耘，納愛斯在中高端市場發(fā)展穩(wěn)健，到2015年，其高附加值產(chǎn)品在產(chǎn)值中占比已達67%。與此同時，其銷售額也突破190億元，位居世界日化第五。
立白：貼近用戶
1994年立白成立，此時洗化市場已逐步打開，立白順應(yīng)市場，逐漸呈后來居上之勢。
當(dāng)時正是洗衣粉、洗衣皂的時代，立白也順市場需求推出相關(guān)產(chǎn)品，并滿足用戶個性化需求，創(chuàng)新地為洗衣粉增添香味。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，消費者消費觀有所改變。曾以價格為導(dǎo)向的消費人群，開始注重健康，“害怕日化用品傷手、殘留有毒”。于是，立白提出“不傷手的立白”概念，直搗洗衣粉市場。同期的立白洗潔精，也抓住消費者的心理，打出“不傷手，無殘留”口號，迎合細(xì)分市場，取得了良好成績。目前，立白洗潔精與雕牌洗潔精是洗潔精中公認(rèn)的王者，而曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌白貓已不知去向。
在洗衣液品牌上，立白本著“不傷手”訴求的同時，升級為“洗護合一”。同時，其還采用雙品牌策略，立白洗衣液外，還有“去漬霸”。由于“去漬霸”無法注冊商標(biāo)，后改名“好爸爸”，并邀請因《爸爸去哪兒》而爆紅的黃磊及其女兒為代言人。
在牙膏市場上，立白就遠(yuǎn)落后于納愛斯。相較于納愛斯集團采用“納愛斯”和“伢牙樂”兩個品牌做牙膏，立白依然用“立白”這一品牌。2003年，盡管其花重金聘請因《還珠格格》大火的林心如為其宣傳，依然無法改變消費者的排斥心理。因為人們用立白牙膏，就有一種把洗衣粉、洗潔精往嘴里倒的感覺。其后，立白收購了藍天六必治以圖東山再起，但畢竟這一品牌已經(jīng)老化，誰也無法扭轉(zhuǎn)消費者的淘汰。
點評：雙方在洗發(fā)水領(lǐng)域沒有特別建樹。2006年立白收購了重慶奧妮，然而香港奧妮卻表示其于2004年獲得重慶奧妮20年使用權(quán)，并在當(dāng)年11月把“香港奧妮”“百年潤發(fā)”品牌賣給了納愛斯。此后經(jīng)歷了6年官司。
而如今，無論是“奧妮”還是“百年潤發(fā)”，在市場上都沒有太好表現(xiàn)。
渠道搶占：經(jīng)銷商定強弱
終端是日化產(chǎn)品的重要渠道，納愛斯對于終端不緊不慢，而立白對終端情有獨鐘。兩者不一樣的態(tài)度，也造就了不一樣的結(jié)果。
納愛斯：重用經(jīng)銷商
首先，納愛斯積累了渠道勢能。作為一個以洗衣粉、洗衣皂起家的企業(yè)，納愛斯在渠道上擁有先天優(yōu)勢。無論是終端賣場、洗化CS店，還是夫妻店，納愛斯產(chǎn)品都能及時鋪貨到位。這既保證了大賣場能夠成為其重要渠道，又使其不會過于依賴大賣場。
目前大賣場費用高企，而納愛斯憑借著多品項，保證了促銷員人均產(chǎn)出較高，費用在公攤之下還算合理。當(dāng)藍月亮促銷員，在終端賣場人均每月貢獻不到2萬元時，納愛斯促銷員卻可以貢獻4萬元。
大賣場壓賬期、漲費用，企業(yè)惡性競爭，蓄意提高陳列費，終端對于日化企業(yè)來說，就像一臺利潤壓榨機。而納愛斯對于終端賣場，不抵抗也不順從。終端進場，納愛斯在資金上控制嚴(yán)格，與超市談判進展緩慢，對超市的費用支持也十分有限。其分公司對經(jīng)銷商進入超市的費用，原則上不予支持。所以，經(jīng)銷商進貨異常謹(jǐn)慎，凡涉及到終端產(chǎn)品則盡量少進，相反，他們把更多強勢資源，用在流通渠道的把握上。這樣的策略，雖然使得納愛斯與消費者接觸較少，但終究保證了企業(yè)利潤。
與藍月亮創(chuàng)始人羅秋平錯誤判斷社區(qū)消費不同，納愛斯董事長兼總裁莊啟傳卻很冷靜。穩(wěn)固流通，終端不加大投入，把省下的費用投入到線上電商渠道。目前納愛斯在線上洗護中也取得不錯業(yè)績，在“雙十一”日化銷售中位列第一。
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