《第一財經(jīng)周刊》就公司人對H&M品牌印象的一份問卷調(diào)查也得到了類似的結(jié)果。在我們收回的1424份問卷中，有51.5%的調(diào)查對象認(rèn)為H&M“設(shè)計一般，質(zhì)量也一般”，認(rèn)為H&M夠便宜的消費者為24.9%。
低價的確是H&M盡力保證的品牌要素。為做到低價，H&M不向任何供應(yīng)商采購設(shè)計，而全部使用自己的設(shè)計師。在每個區(qū)域，H&M都設(shè)有零售辦公室和生產(chǎn)辦公室，后者負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)貙ふ液线m的代工廠并管理它們。人工成本低的亞洲是H&M最大的生產(chǎn)基地，75％至85%的服裝都在這里生產(chǎn)，其中不止包括基本款，還包括面料、工藝更復(fù)雜的Trend系列。按H&M的說法，它會考慮本地零售市場的需求，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)“做一個很好的混合”。
這可能沒什么特別，所有的快時尚公司差不多都是這么做的。不過，H&M會在此基礎(chǔ)上更節(jié)約。
“同樣一件衣服，H&M愿意給的采購價比ZARA大概低20%。”上述服裝業(yè)人士對《第一財經(jīng)周刊》說。他曾為ZARA、C&A等快時尚品牌都做過代工，也曾拜訪H&M洽談合作，最后因?qū)Ψ介_出的采購價低到難以承受而放棄。他告訴《第一財經(jīng)周刊》，H&M的供應(yīng)鏈正在向東南亞轉(zhuǎn)移，采購辦公室因此已從上海遷往香港。
“面料等級提高的話，加工工藝就要提高。比如生產(chǎn)白色衣服，普通棉花發(fā)黃，車間不夠干凈也沒關(guān)系，但如果要用特別干凈的棉花做衣服，車間得干凈、工人的手不能臟、操作的時候衣服不能著地，對車間環(huán)境、工人的要求都高了，整體采購成本就會提高至少20%左右。”上述服裝業(yè)人士說。
生產(chǎn)完成后，同樣出于降低成本的考慮，H&M的物流流程中并沒有讓貨到總部轉(zhuǎn)一圈的環(huán)節(jié)，它直接讓工廠在生產(chǎn)完后就發(fā)貨到各銷售區(qū)域的大倉。而ZARA為了保證貨品的分發(fā)最大程度地接近銷售時機(jī)，會要求全球所有代工廠把貨全部打包，或陸運(yùn)或海運(yùn)至它在西班牙的總部，然后再空運(yùn)分發(fā)到各零售市場。
各個環(huán)節(jié)的成本控制最終都會體現(xiàn)在產(chǎn)品定價上。H&M定價最高的Trend系列與ZARA價格相當(dāng)，占比更大的Everyday和Basic系列則低30%左右。
H&M的敵人，是自己
低價最初的確吸引到了一線城市的李欣芮們，也幫助H&M進(jìn)入了比ZARA更多的二三線城市和一線城市的郊區(qū)——在這里，低價是打開市場的頭把鑰匙，定價更高的ZARA并不敢輕易在這些地方開店，而H&M不斷獨攬當(dāng)?shù)責(zé)嶂钥鞎r尚的消費者。
但10年過去，市場已經(jīng)發(fā)生了太大的變化。
“消費者們變得更加富裕和精明，相比之前買大量便宜貨的行為，他們現(xiàn)在會減少購買數(shù)量，但選擇更昂貴、質(zhì)量更高的服裝產(chǎn)品。”管理咨詢公司OC&C在一份關(guān)于2016年服裝零售的調(diào)查報告中稱。
李欣芮是其中的代表。她目前30多歲，工作職位有過兩次晉升后，需要跟客戶打交道的場合變多，怎么穿衣變成敏感問題。“很少能在H&M找到適合的衣服了。”她說。
房地產(chǎn)顧問公司第一太平戴維斯提供的數(shù)據(jù)也能與之相印證：高峰期時，H&M在上海的單店營收能達(dá)到每月1000萬元左右，現(xiàn)在已降了一半。
面料問題只是李欣芮不再選擇H&M的原因之一，另一個讓李欣芮遠(yuǎn)離H&M的東西是設(shè)計。
和同樣來自瑞典的宜家一樣，H&M也是按照“為所有人而設(shè)計”來規(guī)劃產(chǎn)品系列的。無論男裝還是女裝，都被分為Everyday日常系列、Trend潮流趨勢系列、商務(wù)系列、青少年街頭系列和運(yùn)動系列，以及童裝。
Everyday系列的意思是“日常穿著”，設(shè)計風(fēng)格追求的是“安全”。在每家門店，這個系列都是重頭戲，它們占據(jù)了每家門店剛進(jìn)門的黃金陳列位置，同時產(chǎn)品數(shù)、陳列面積都是最多的。以女裝為例，大概一半的面積是屬于Everyday的。
要尋找今年最流行的天鵝絨、百褶裙等時尚元素，你得去Trend系列中找，它在H&M所有系列中設(shè)計最大膽，這個系列單獨拎出來跟ZARA有點像，但在貨最齊全的上海南京西路店，它的產(chǎn)品數(shù)量也只是這家門店的1／10。如果一個門店的面積太小，或者H&M判斷周圍商圈沒有合適消費人群，這個系列就會被拿掉。對H&M而言，這意味著靈活性。但要應(yīng)對類似李欣芮這樣越來越有設(shè)計要求的消費者，這種靈活性并不夠。比如，很少有人能感受到H&M所謂的“個性”和“多重風(fēng)格”。
自2004年起，H&M開始在全球?qū)ふ抑O(shè)計師合作設(shè)計服裝，并在產(chǎn)品中盡量體現(xiàn)這位外部設(shè)計師自己的設(shè)計風(fēng)格，創(chuàng)造一種平價購買大牌設(shè)計師作品的消費方式。Karl Lagerfeld、Versace等都曾與H&M聯(lián)手過。今年合作的品牌是日本設(shè)計師品牌Kenzo。
Karl-Johan聲稱，H&M做這個系列主要不是為了賺錢，而是為了給消費者一些特別的東西，給他們驚喜。“強(qiáng)調(diào)我們希望每天給消費者帶來驚喜。”他說。
但這家公司并沒有在中國市場主動推廣這個系列。2016年的H&M與Kenzo聯(lián)名款系列發(fā)布后，設(shè)計師只是帶著穿了聯(lián)名款的模特在紐約走了個秀。Karl-Johan Persson想要的品牌效應(yīng)可能只停留于時尚敏感圈。
這種大膽設(shè)計也沒能延伸到H&M的常規(guī)產(chǎn)品中�？吹紿&M今年發(fā)布的聯(lián)名款后，Bernadette Kissane給出了“一日設(shè)計師”的評論。
對于設(shè)計問題，Karl-Johan Persson的父親曾認(rèn)為買手制能解決。這一機(jī)制要求設(shè)計師負(fù)責(zé)設(shè)計產(chǎn)品，至于決定要哪款設(shè)計、哪些款下多少訂單、選用什么面料、產(chǎn)品交給哪家公司做……都是買手說了算。后者是常年在時尚圈、秀場以及各地市場穿梭的一群人，與伏案畫設(shè)計圖的設(shè)計師相比，買手被認(rèn)為更懂如何在時尚和市場需求之間尋找一個最佳平衡點。ZARA就是這么做的。
但很長一段時間里，買手這個角色在H&M并不存在，什么設(shè)計可以進(jìn)入訂貨、生產(chǎn)流程，是總設(shè)計師說了算。2002年，H&M決定把一部分“設(shè)計成果在市場上表現(xiàn)不錯”的設(shè)計師“提拔”為買手，之后，這些設(shè)計師開始學(xué)著“當(dāng)”一個買手，走出瑞典探訪時尚之地，決定哪些設(shè)計進(jìn)入生產(chǎn)流程，從區(qū)域市場的買手那里收集訂單需求，并聽取當(dāng)?shù)厥袌鰧υO(shè)計的反饋——但他們本身還是有自己的設(shè)計偏好。
“如果設(shè)計不對味兒，叫買手改變是容易的，叫設(shè)計師改變并不容易。”上述服裝業(yè)人士說，他認(rèn)為設(shè)計師品牌肯定應(yīng)該以設(shè)計師為靈魂，但商業(yè)公司不應(yīng)該是這樣。生意同樣陷入困境的Gap正在轉(zhuǎn)向于認(rèn)同這一點。前后換了多個設(shè)計總監(jiān)仍未能挽回業(yè)績后，上個月末，Gap首席執(zhí)行官ArtPeck反思稱：“零售商應(yīng)該更多關(guān)注數(shù)據(jù)，至少將數(shù)據(jù)和設(shè)計同等看待。”
Karl-Johan Persson也承認(rèn)H&M需要在設(shè)計上投入更多，但他提到的不是“真正的買手”的問題，而是重新回到設(shè)計師。“如果直接把一件衣服丟給供應(yīng)商去模仿著生產(chǎn)，是會快，我們也有些產(chǎn)品是那樣做的，但是我們想有個平衡，要做自己的設(shè)計，這個過程是慢的，但對長期有利。”他說。
和父親以及祖父一樣，Karl-Johan Persson身上存在設(shè)計師情結(jié)，COS就是他在2007年創(chuàng)立，擁有獨立于H&M設(shè)計師團(tuán)隊的品牌，目標(biāo)客群是對時尚有興趣，并希望擁有造型個性、品質(zhì)更好的消費者。這多少意味著他在H&M品牌上追求“為每個人而設(shè)計”的目標(biāo)不夠有效。
Karl-Johan Persson并非不想讓公司變得更懂消費者。在H&M，他要求每個員工每年在門店工作兩天——高管也不例外——以觀察和傾聽消費者。他此次到訪上海的行程之一，就是造訪H&M南京西路旗艦店。
在他到來之前，這家3層樓的門店剛剛完成了重新裝修，用裝飾性燈具代替了直接鑲嵌在屋頂?shù)腖ED，光的顏色和亮度都沒有變，仍然是模仿日照的白光。樓梯的墻壁由手繪木板改成了鏡子，把屋頂?shù)墓夥匆r得更亮。在日照時間短的瑞典，這樣的裝修方式是受歡迎的。但在中國，“像超市，不像精品店。”李欣芮說。
因為語言不通，Karl-Johan Persson并沒有在此次中國之行期間當(dāng)體驗店員。過去10年，來自李欣芮們對H&M生意的不同看法其實極少傳到這位全球CEO的耳朵里。他更多只能通過最后的銷售數(shù)字了解這個市場。
不過，他并不打算從根本上改變這家公司。“我們的商業(yè)模式在大城市、中等城市和小城市都可行，沒有太多公司能做到這一點”。Karl-Johan Persson說。
H&M近期的一個計劃是變得更本地化，比如調(diào)整產(chǎn)品以更適合亞洲市場的需求。不只是尺碼，而是看能不能在流行趨勢上做得更多，類似2015年春節(jié)時曾針對中國市場推出過的新春系列，主打紅色。
同時，Karl-Johan Persson稱，H&M正在研究更數(shù)字化的課題，包括如何更靈活地安排銷售季、如何用更好的方法分發(fā)商品，以及向消費者提供更有針對性的服務(wù)。最后一項，他指的是將于明年在中國落地的客戶忠誠度計劃，也就是會員制度。它被期望幫助H&M“了解什么樣的顧客買了什么商品”以及“有針對性地促銷和獎勵”。至于實際能對H&M生意模式的改進(jìn)起到多大作用，這很難說——2014年冒著損失線上銷售額的風(fēng)險選擇自建網(wǎng)店而不進(jìn)駐天貓，想的也是“靈活性”和“接近消費者”。而實際上，其網(wǎng)站提供的購物體驗并不理想，我們問卷調(diào)查中有51.7%的消費者認(rèn)為購物體驗一般，還有25.1%的消費者從來沒有體驗過。
在中國市場，H&M更明確的目標(biāo)還是繼續(xù)開店。每年新開15%新店的計劃并沒有因單店營收的下滑而改變。
在Karl-Johan Persson父親掌管公司的時代，H&M的創(chuàng)始人，也就是Karl-Johan Persson的祖父也曾質(zhì)疑公司的擴(kuò)張政策是否沖過了頭，他問過Karl-Johan Persson的父親：“為什么你要這么急?”Karl-Johan Persson的父親回答說：“當(dāng)你正炙手可熱時，你不能停下來讓熱度變冷。”
顯然，Karl-Johan Persson和Magnus Olsson都認(rèn)同趁熱打鐵。無論他們對H&M在中國市場取得的生意規(guī)模有多滿意，都不得不面對一個事實：如果不能更精準(zhǔn)地設(shè)計、分發(fā)和銷售，規(guī)模在未來只會起到反作用。
因為，面對變化的市場、成熟的消費者和更善于迎合市場的對手，在過去10年創(chuàng)造高增長的經(jīng)驗很難再適合下一個10年。H&M最大的敵人正是H&M自己。
（來源：第一財經(jīng)周刊 作者：吳洋洋 胡晨希）
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