無(wú)論H&M對(duì)在中國(guó)取得的生意規(guī)模有多滿(mǎn)意，都不得不面對(duì)一個(gè)事實(shí)：如果不能更精準(zhǔn)地設(shè)計(jì)、分發(fā)和銷(xiāo)售，規(guī)模在未來(lái)只會(huì)起到反作用。
Magnus Olsson已經(jīng)記不得他來(lái)中國(guó)參與開(kāi)業(yè)的第一家門(mén)店在哪個(gè)城市了。
作為H&M大中華區(qū)總經(jīng)理，上任后的4年時(shí)間里，他把這家來(lái)自北歐的快時(shí)尚服裝品牌在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量由115家變成了383家——是其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、早1年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的ZARA的兩倍以上。
H&M用平價(jià)價(jià)、時(shí)尚、快速上新好大規(guī)模開(kāi)店在過(guò)去10年的中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)歷了高增長(zhǎng)。
“雖然H&M目前規(guī)模最大的市場(chǎng)還是德國(guó)，但我毫不意外可能很快就是中國(guó)了。”Karl-Johan Persson對(duì)記者說(shuō)。他是H&M創(chuàng)始人的孫子，也是集團(tuán)現(xiàn)任的全球CEO。Karl-Johan Persson絕大多數(shù)時(shí)間都待在斯德哥爾摩和倫敦，這兩個(gè)城市分別是H&M及其旗下品牌COS的設(shè)計(jì)中心。4年前，也是在他上任之后，Magnus Olsson從英國(guó)調(diào)來(lái)負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)，啟動(dòng)了H&M在中國(guó)加速開(kāi)店的馬達(dá)。
Karl-Johan Persson是H&M家族的第三代，也是集團(tuán)現(xiàn)任全球CEO
從2007年4月在上海淮海路開(kāi)出中國(guó)內(nèi)地第一家門(mén)店以來(lái)，H&M進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間將滿(mǎn)10年。今年11月，Karl-Johan Persson來(lái)了一趟上海。公開(kāi)的日程表上，他此次中國(guó)行將處理包括巡店、重新討論是否進(jìn)駐天貓以及明年上線的會(huì)員系統(tǒng)等事務(wù)。
Karl-Johan Persson到來(lái)之前的3個(gè)財(cái)季，中國(guó)市場(chǎng)提交的財(cái)務(wù)數(shù)字都不夠好看：2016年第一季度，H&M集團(tuán)中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額只同比增長(zhǎng)了7%，這個(gè)數(shù)字在2015年之前都是20%以上，高峰期曾達(dá)到50%；到了第二季度，H&M的中國(guó)銷(xiāo)售總額甚至下滑了1%，這是它進(jìn)入中國(guó)10年來(lái)的首次，并且這個(gè)成績(jī)還建立在不斷有新店開(kāi)出的基礎(chǔ)上。
同時(shí)，Karl-Johan Persson從H&M全球看到的數(shù)據(jù)也并沒(méi)有好到哪里去。2016年的前三個(gè)季度，盡管銷(xiāo)售額仍維持了個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)率，凈利潤(rùn)卻在下滑。
Karl-Johan Persson對(duì)此給出的解釋是暖冬效應(yīng)。“去年歐洲8月到12月非常熱，所以我們?cè)诮衲甑谝患径饶┑臅r(shí)候說(shuō)盈利下滑是因?yàn)樘鞖庠�。天氣確實(shí)能在短時(shí)期內(nèi)對(duì)生意產(chǎn)生影響。”Karl-Johan Persson說(shuō)。
對(duì)于歐洲和亞洲大面積的暖冬讓H&M原本為冬季設(shè)計(jì)的上千款冬裝都成了存貨，美國(guó)《商業(yè)周刊》的評(píng)論是：“只能說(shuō)H&M的供應(yīng)鏈還不夠快。”對(duì)比核心市場(chǎng)同樣在暖冬歐洲的ZARA，后者仍然維持了同期凈利潤(rùn)增長(zhǎng)。
“人們經(jīng)常拿我們跟ZARA比速度，其實(shí)我們也能3到4周交貨，甚至更快。如果我們?cè)敢�，完全可以做到，這取決于生產(chǎn)的產(chǎn)品系列。”Karl-Johan Persson對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)。他自己并不是很愿意H&M被貼上快時(shí)尚的標(biāo)簽，每次需要用這個(gè)詞的時(shí)候，他都不把它跟H&M放在一個(gè)句子里。
但無(wú)論如何，快，是以H&M為代表的快時(shí)尚品牌一個(gè)難以繞過(guò)去的最重要的品牌特征。過(guò)去這10年，它們正是以低價(jià)、時(shí)尚、每周更新這套商業(yè)模式橫掃全球服裝市場(chǎng)。從歐洲到北美到中國(guó)，從低價(jià)的美特斯邦威、班尼路、ONLY到更高價(jià)的Esprit、維尼小熊……幾乎所有原先躺在百貨公司里的服裝品牌都受到了毀滅性打擊，先后破產(chǎn)、出售或被迫轉(zhuǎn)型。
如今10年過(guò)去，經(jīng)歷了高速增長(zhǎng)的H&M也來(lái)到了一個(gè)關(guān)口。不管這位家族第三代領(lǐng)導(dǎo)者愿不愿意承認(rèn)，H&M在中國(guó)最好的時(shí)光可能已經(jīng)過(guò)去了，而2015年年底的這場(chǎng)暖冬銷(xiāo)售不利，恰好折射出H&M現(xiàn)在面臨的問(wèn)題。
快時(shí)尚遇到暖冬為什就快不起來(lái)了？
時(shí)間倒回到2015年年末，所有服裝品牌都在為天氣焦灼，H&M可能是其中焦慮情緒最嚴(yán)重的公司之一。
按照計(jì)劃，這一年10月，生產(chǎn)好的冬裝就分發(fā)到H&M的全球門(mén)店了。無(wú)論零售店開(kāi)在歐洲、香港還是沈陽(yáng)，同一時(shí)間，H&M全球所有門(mén)店里80%的貨都一樣，只有20%的商品是應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)夭町惢枨鬁?zhǔn)備的。差異化需求包括設(shè)計(jì)偏好，也包括氣候因素——歐洲和沈陽(yáng)進(jìn)入冬天的時(shí)候，香港可能還是夏天。
這意味著對(duì)香港而言，每逢季節(jié)交替，就差不多只有20%的商品是適銷(xiāo)的。趕上暖冬，歐洲或者中國(guó)北方市場(chǎng)則有大部分偏厚的冬裝是不適銷(xiāo)的。
但想要從供應(yīng)鏈源頭解決這種產(chǎn)品適銷(xiāo)問(wèn)題幾乎不可能，因?yàn)?ldquo;整個(gè)設(shè)計(jì)一年前完成了，生產(chǎn)也在半年前就結(jié)束了”。一位在快時(shí)尚領(lǐng)域有多年代工經(jīng)驗(yàn)的服裝業(yè)人士告訴記者。
外界常常想象，快時(shí)尚品牌每半個(gè)月或一個(gè)月就能完成一批貨的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，但真實(shí)的運(yùn)作流程其實(shí)是：品牌出設(shè)計(jì)圖或提供樣衣之后，打樣需要花掉一兩個(gè)月。而且所有的面料基本都要從紗線開(kāi)始，基本款的面料準(zhǔn)備需要一個(gè)月，水洗面料則需要翻倍的時(shí)間。
之后才是成衣生產(chǎn)。尋找多個(gè)代工廠報(bào)價(jià)后，按照生產(chǎn)質(zhì)量、價(jià)格、能完成生產(chǎn)的周期三要素匹配代工廠。因?yàn)榱看�，生產(chǎn)環(huán)節(jié)持續(xù)的時(shí)間最久。為節(jié)約成本，H&M選擇的不是陸運(yùn)就是海運(yùn)，一批貨從亞洲到歐洲通常要在海上漂20天左右，清關(guān)、查貨再花上十多天，貨要一個(gè)月才能進(jìn)當(dāng)?shù)卮髠}(cāng)—要分發(fā)到零售門(mén)店，還要再花費(fèi)幾天時(shí)間。加上前端的設(shè)計(jì)，整個(gè)過(guò)程通常在一年左右。
而我們之所以每周都能在快時(shí)尚的門(mén)店看到“新貨”，是因?yàn)樯a(chǎn)完成后，買(mǎi)手會(huì)控制發(fā)貨節(jié)奏，這是整個(gè)行業(yè)通行的做法。假如秋冬有1000個(gè)款式，大概就會(huì)采用5月發(fā)200款、6月發(fā)300款、7月發(fā)500款的分批方式發(fā)貨，以此制造每周都有新品上市的表象。
自建工廠也不能縮短交貨時(shí)間，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)工廠可以生產(chǎn)全部的產(chǎn)品。皮衣、連衣裙、羽絨服、T恤……不同衣服需要的工廠各不一樣。同樣是連衣裙，冬天穿的厚連衣裙和夏天穿的薄連衣裙也需要不同的工廠生產(chǎn)。而每個(gè)快時(shí)尚公司每年的產(chǎn)品類(lèi)型有幾千款。ZARA傳說(shuō)中的自有工廠其實(shí)也數(shù)量不多，它們的產(chǎn)量占比很小。
“對(duì)于比較流行時(shí)髦的產(chǎn)品，我們的生產(chǎn)周期會(huì)比較快。但大部分時(shí)候，生產(chǎn)周期比較平衡。”Karl-Johan Persson說(shuō)。
也就是說(shuō)，所謂“快時(shí)尚的‘快’并不是快速生產(chǎn)，而是快速運(yùn)營(yíng)。在零售的時(shí)候把貨從倉(cāng)庫(kù)往門(mén)店調(diào)，從南往北調(diào)，或從東往西調(diào)。”H&M南京西路門(mén)店的樓層經(jīng)理Yuki告訴記者。
H&M創(chuàng)立至今，針對(duì)供應(yīng)鏈的策略一直是不自建工廠，但自營(yíng)零售門(mén)店和自建物流系統(tǒng)。買(mǎi)手們每天都會(huì)看當(dāng)?shù)馗鏖T(mén)店的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，當(dāng)需要上新貨，或需要給個(gè)別門(mén)店補(bǔ)貨調(diào)貨時(shí)，他們就會(huì)給倉(cāng)庫(kù)發(fā)出指令。次日凌晨，H&M的貨車(chē)團(tuán)隊(duì)就會(huì)穿梭于各門(mén)店送貨，趕在營(yíng)業(yè)時(shí)間之前把這些衣服放上貨架。相較而言，優(yōu)衣庫(kù)和無(wú)印良品沒(méi)有自己的物流，它們把商業(yè)模式的重心放在了獨(dú)特的設(shè)計(jì)上。
H&M并沒(méi)有透露它在今年上半年是如何運(yùn)用這套物流系統(tǒng)解決貨不適銷(xiāo)問(wèn)題的。“我只能說(shuō)調(diào)貨這種事每天都在發(fā)生，是我們很常規(guī)的事。”H&M中國(guó)生產(chǎn)辦公室總經(jīng)理Irmgard Fischer說(shuō)。
但這種調(diào)貨顯然沒(méi)能解決問(wèn)題。銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)率在第一季度降為個(gè)位數(shù)后，第二季度索性變成了負(fù)數(shù)—進(jìn)一步惡化了。
都是快時(shí)尚，H&M和ZARA有什么不同？
調(diào)貨不管用的時(shí)候，終端門(mén)店還能做什么來(lái)改善銷(xiāo)售呢？同樣的暖冬，ZARA也度過(guò)了異常繁忙的一段時(shí)間。
因?yàn)轭櫩筒贿M(jìn)門(mén)，成都一家ZARA門(mén)店的店長(zhǎng)每天都忙于陳列，“無(wú)論模特身上的、墻上掛著的、衣架上搭著的，還是臺(tái)面上攤著的，都做了搭配。”這位ZARA店長(zhǎng)告訴記者，在ZARA，店長(zhǎng)需要親自負(fù)責(zé)陳列，而部門(mén)經(jīng)理及以上職級(jí)的人也必須懂陳列。每季產(chǎn)品出來(lái)，模仿了哪些大牌、哪些元素流行，都會(huì)有系統(tǒng)的培訓(xùn)資料，他們必須把這些消化了解后通過(guò)搭配展示出去。
根據(jù)她的經(jīng)驗(yàn)，顧客到店里買(mǎi)衣服時(shí)多數(shù)時(shí)候是成套買(mǎi)走的。她講不出其中的道理，但是發(fā)現(xiàn)這種銷(xiāo)售策略的確奏效。暖冬期間，她和部門(mén)經(jīng)理花在陳列上的心思也會(huì)更多，周末時(shí)甚至每?jī)扇齻�(gè)小時(shí)就要去給模特?fù)Q一次。一周下來(lái)，她還會(huì)和部門(mén)經(jīng)理坐在一起評(píng)議，看哪些搭配的銷(xiāo)售結(jié)果最好，之后在新的搭配中再改進(jìn)銷(xiāo)售效果不夠好的搭配。這些努力讓她穩(wěn)住了店里的營(yíng)收。
但H&M的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)并不要求店長(zhǎng)操心陳列。在H&M，店鋪陳列是一個(gè)獨(dú)立的職能分支，每家店都設(shè)有專(zhuān)職的視覺(jué)陳列師，負(fù)責(zé)櫥窗、模特到貨架搭配，其工作只向上一級(jí)陳列負(fù)責(zé)人匯報(bào)。有新貨到店，都是由他們把衣服放上合適的貨架，其他店員只需把要補(bǔ)貨的商品放到貨架的老位置。
關(guān)于如何搭配，這位陳列師和其他門(mén)店的陳列師會(huì)定期從區(qū)域、全球陳列負(fù)責(zé)人那里收到指導(dǎo)信息。這些信息并不會(huì)規(guī)定每套衣服如何搭配，但哪些衣服必須穿到模特身上是規(guī)定好了的。
換言之，H&M的店鋪陳列并不需要對(duì)銷(xiāo)售負(fù)責(zé)，所以陳列自然也不會(huì)跟著銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)的需要做改變，除非模特身上的衣服斷碼了才會(huì)被換下來(lái)，不然，它們始終維持著兩周更換一次的節(jié)奏。
同時(shí)，計(jì)算初始發(fā)貨量的策略也是H&M難以應(yīng)對(duì)變化的障礙之一。一款衣服，ZARA小型門(mén)店的初始發(fā)貨量可能只有一套尺碼齊全的貨，賣(mài)完就沒(méi)了。這既能降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，又可以潛移默化推動(dòng)顧客快速下單。H&M當(dāng)然也會(huì)考慮消費(fèi)者心理，但它更希望給顧客提供足夠多的尺碼選擇。所以，它動(dòng)輒就給一家門(mén)店分配三四十件的同款衣服。暖冬銷(xiāo)售不暢時(shí)，它們就變成了庫(kù)存，并讓門(mén)店看起來(lái)很亂。
“ZARA更善于收集和使用顧客數(shù)據(jù)做決策，H&M只是看起來(lái)像快時(shí)尚，其實(shí)是個(gè)傳統(tǒng)的服裝公司。”歐睿咨詢(xún)的服裝及球鞋分析師Bernadette Kissane對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》評(píng)論說(shuō)。
ZARA因?yàn)橛懈`活的門(mén)店應(yīng)對(duì)機(jī)制，而把暖冬的不利影響降到了最小。但如果將這場(chǎng)生意危機(jī)完全歸因于H&M不夠“快”或運(yùn)營(yíng)不夠靈活也并不確切，H&M對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理其實(shí)始終嚴(yán)格而審慎，但也因此導(dǎo)致了更多問(wèn)題。
“快時(shí)尚的衣服穿兩次就變形了，顯得很沒(méi)有質(zhì)感。”李欣芮說(shuō)。她是上海一家國(guó)企的項(xiàng)目經(jīng)理。7年前，她大學(xué)畢業(yè)，購(gòu)買(mǎi)衣服的渠道從淘寶、百貨公司開(kāi)始轉(zhuǎn)向快時(shí)尚。H&M曾是她經(jīng)常光顧的品牌之一，“門(mén)店的燈光都打得很亮，衣服款式多，價(jià)格卻不高，簡(jiǎn)單T恤幾十元就能買(mǎi)到一件，牛仔褲也常常只要199元。”
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