無論H&M對在中國取得的生意規(guī)模有多滿意，都不得不面對一個事實(shí)：如果不能更精準(zhǔn)地設(shè)計、分發(fā)和銷售，規(guī)模在未來只會起到反作用。
Magnus Olsson已經(jīng)記不得他來中國參與開業(yè)的第一家門店在哪個城市了。
作為H&M大中華區(qū)總經(jīng)理，上任后的4年時間里，他把這家來自北歐的快時尚服裝品牌在中國的門店數(shù)量由115家變成了383家——是其主要的競爭對手、早1年進(jìn)入中國市場的ZARA的兩倍以上。
H&M用平價價、時尚、快速上新好大規(guī)模開店在過去10年的中國市場經(jīng)歷了高增長。
“雖然H&M目前規(guī)模最大的市場還是德國，但我毫不意外可能很快就是中國了。”Karl-Johan Persson對《第一財經(jīng)周刊》說。他是H&M創(chuàng)始人的孫子，也是集團(tuán)現(xiàn)任的全球CEO。Karl-Johan Persson絕大多數(shù)時間都待在斯德哥爾摩和倫敦，這兩個城市分別是H&M及其旗下品牌COS的設(shè)計中心。4年前，也是在他上任之后，Magnus Olsson從英國調(diào)來負(fù)責(zé)中國市場，啟動了H&M在中國加速開店的馬達(dá)。
Karl-Johan Persson是H&M家族的第三代，也是集團(tuán)現(xiàn)任全球CEO。
從2007年4月在上海淮海路開出中國內(nèi)地第一家門店以來，H&M進(jìn)入中國市場的時間將滿10年。今年11月，Karl-Johan Persson來了一趟上海。公開的日程表上，他此次中國行將處理包括巡店、重新討論是否進(jìn)駐天貓以及明年上線的會員系統(tǒng)等事務(wù)。
Karl-Johan Persson到來之前的3個財季，中國市場提交的財務(wù)數(shù)字都不夠好看：2016年第一季度，H&M集團(tuán)中國市場的銷售額只同比增長了7%，這個數(shù)字在2015年之前都是20%以上，高峰期曾達(dá)到50%；到了第二季度，H&M的中國銷售總額甚至下滑了1%，這是它進(jìn)入中國10年來的首次，并且這個成績還建立在不斷有新店開出的基礎(chǔ)上。
同時，Karl-Johan Persson從H&M全球看到的數(shù)據(jù)也并沒有好到哪里去。2016年的前三個季度，盡管銷售額仍維持了個位數(shù)的增長率，凈利潤卻在下滑。
Karl-Johan Persson對此給出的解釋是暖冬效應(yīng)。“去年歐洲8月到12月非常熱，所以我們在今年第一季度末的時候說盈利下滑是因?yàn)樘鞖庠�。天氣確實(shí)能在短時期內(nèi)對生意產(chǎn)生影響。”Karl-Johan Persson說。
對于歐洲和亞洲大面積的暖冬讓H&M原本為冬季設(shè)計的上千款冬裝都成了存貨，美國《商業(yè)周刊》的評論是：“只能說H&M的供應(yīng)鏈還不夠快。”對比核心市場同樣在暖冬歐洲的ZARA，后者仍然維持了同期凈利潤增長。
“人們經(jīng)常拿我們跟ZARA比速度，其實(shí)我們也能3到4周交貨，甚至更快。如果我們愿意，完全可以做到，這取決于生產(chǎn)的產(chǎn)品系列。”Karl-Johan Persson對《第一財經(jīng)周刊》說。他自己并不是很愿意H&M被貼上快時尚的標(biāo)簽，每次需要用這個詞的時候，他都不把它跟H&M放在一個句子里。
但無論如何，快，是以H&M為代表的快時尚品牌一個難以繞過去的最重要的品牌特征。過去這10年，它們正是以低價、時尚、每周更新這套商業(yè)模式橫掃全球服裝市場。從歐洲到北美到中國，從低價的美特斯邦威、班尼路、ONLY到更高價的Esprit、維尼小熊……幾乎所有原先躺在百貨公司里的服裝品牌都受到了毀滅性打擊，先后破產(chǎn)、出售或被迫轉(zhuǎn)型。
如今10年過去，經(jīng)歷了高速增長的H&M也來到了一個關(guān)口。不管這位家族第三代領(lǐng)導(dǎo)者愿不愿意承認(rèn)，H&M在中國最好的時光可能已經(jīng)過去了，而2015年年底的這場暖冬銷售不利，恰好折射出H&M現(xiàn)在面臨的問題。
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