“過分的繁華和奢侈不會帶來幸福，簡單就好。”
一身穩(wěn)重的黑色西裝，內(nèi)著舒適棉麻襯衫，從頭到腳，除眼鏡和鞋子外，山本直幸一身無印良品(MUJI)。其實，透明框架眼鏡的風格也非常近似無印良品，無印良品(上海)商業(yè)有限公司董事總經(jīng)理山本直幸笑說，工作時間久了，“(我)和無印良品的審美觀、價值觀共通了。”
在無印良品的品牌理念中，“共通性”是一個重要詞匯，既指人與事物之間的共通共感，也指消費者與品牌之間對樸素生活理念的一致推崇。
上世紀80年代末90年代初，泡沫經(jīng)濟下的日本土地價格攀升，投機熱潮盛行，年輕人對金融、地產(chǎn)行業(yè)趨之若鶩，然而，年輕的山本直幸是一個例外，他對經(jīng)濟指數(shù)、股票價格等“虛無縹緲”的數(shù)字興趣寥寥。在金融企業(yè)工作一段時間后，他提交了辭呈，轉(zhuǎn)投實業(yè)，進入無印良品財務(wù)部。
“我重視的是事物本身的價值，將實實在在的商品提供給消費者。”山本直幸告訴《二十一世紀商業(yè)評論》(下稱《21CBR》)記者，無印良品正是這樣一家實業(yè)公司。
凡是體驗過無印良品店鋪的人，一定能感受到獨屬于它的風格：色調(diào)永遠以白色、米色或原木色為主，家具、文具、化妝品、服飾分門別類地陳列其中，清晰明朗，簡單而舒適。看得見的商品和裝修背后是無印良品獨特的理念，一種堅持了36年的價值觀。
過去三年，無印良品在中國大陸的店鋪數(shù)由2014年初100家增至2017年初的200家，幾近翻倍。單從200億人民幣的經(jīng)濟規(guī)模而言，無印良品說不上出眾，但是，其簡化設(shè)計所呈現(xiàn)的哲學，是特殊的。
V型反轉(zhuǎn)
1970年代末的一個尋常日子，日本商人堤清二邀請當時著名的平面設(shè)計師田中一光、建筑師杉本貫志、西武百貨宣傳部小池一子三人一同于家中聚會。彼時，堤清二是西友株式會社總裁，經(jīng)營著西友百貨。
有人形容堤清二是個地地道道的生意人，并不盡然。閑暇之余，他會抽空寫寫詩歌、散文及小說，其代表作《彩虹海角》曾獲日本一個重要級的文學獎。有感于當年日本崇拜大牌、過度消費的風氣，一番深談后，眾人合計出了一條“反品牌”的策略：生產(chǎn)簡單、實用、低價的產(chǎn)品，讓事物發(fā)揮其本身價值，以長久、耐用、舒適抗擊花哨、繁復和奢侈，并定義了一種新的設(shè)計概念——“這樣就好”。
1980年12月，無印良品以西友百貨的自創(chuàng)品牌問世，意為“沒有標簽的良好商品”。誕生初期，無印良品的商品僅有40種，包括9種生活用品和31種食品，其銷售渠道依附于西友食品、日用賣場專柜或全家便利店。
田中一光為無印良品設(shè)計了兩幅知名的海報，以體現(xiàn)創(chuàng)辦的理念：一幅畫了一位蹣跚爬行的嬰兒，取名“愛無華飾”;一幅是“一整條鮭魚”，過去，日本鮭魚罐頭只取最肥美的魚腹，去掉魚頭魚尾，而無印良品的鮭魚罐頭則保留整條，不浪費。
1981年，無印良品品類擴充到棉襪和圓領(lǐng)衫。按“家”的概念，西友百貨將其商品放在同一區(qū)域，這樣，本為購買食物而來的顧客會不自覺地看見生活用品、服飾，不少人連食品、服飾一起買。小試牛刀后，無印良品在東京青山地區(qū)始設(shè)直營店鋪，面積只有103平方米，品種慢慢增至700余種。
1989年，當無印良品從西友獨立時，品牌銷售額已突破100億日元。兩年后，日本處于經(jīng)濟泡沫的高峰，擁有自主經(jīng)營權(quán)的高層決定開啟海外事業(yè)，第一家海外店鋪設(shè)立在倫敦中心街道上，商品悉數(shù)來自日本。
隨后，無印良品中國香港店鋪順利開張。資料顯示，1998年時，公司制定了4年內(nèi)在歐洲新增50家店鋪的計劃。2000年，公司在巴黎盧浮宮地下街設(shè)立店鋪，一時成為日本國內(nèi)熱門話題，風光無限，國內(nèi)外事業(yè)高歌猛進，令公司上下彌漫著自滿情緒。
不料，高調(diào)擴張的隱患旋即暴露。2000年，無印良品已有店鋪的銷售額呈同比下跌;次年首次出現(xiàn)虧損。按銷售價計，積壓的庫存價值100億日元。外界輿論迅速轉(zhuǎn)向，稱屬于無印良品的時代已過去。
“從財務(wù)報表上分析，當年資金鏈的確有問題存在，不應(yīng)強硬在海外開店。”時任財務(wù)部的山本直幸坦率回憶說。母公司“無印良品計劃”財報顯示，2000財年(2000年3月-2001年2月，以此類推)，集團當期投資活動支出現(xiàn)金96.26億日元，同比增長136%，“現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物”由期初從67.8億日元，下降至34.78億日元，減少近半。
無印良品(上海)商業(yè)有限公司董事總經(jīng)理 山本直幸
當時，無印良品的員工大多缺乏海外從業(yè)經(jīng)驗，管理機構(gòu)臃腫，有時一份文件要蓋7個章才能確認施行。而無印良品的商品設(shè)計逐漸偏離創(chuàng)辦初衷，變得毫無特色。“我們只生產(chǎn)自己認為‘好’的東西，顧客未必這樣覺得。脫離客戶，危機就發(fā)生了。”山本直幸曾公開說。
痛定思痛，無印良品開始精簡單品、去除大量庫存，兩年內(nèi)關(guān)閉10%的店鋪，倫敦和香港的首家店鋪均遭裁撤。當時，日本經(jīng)濟正處于通貨緊縮階段，國民消費力下降、物價下跌，多余庫存難以消化。臨危受命的前社長松井忠三將大量庫存付之一炬。他事后回憶，這是用現(xiàn)場的感覺去刺激員工和合作廠商，“如果我們不能做出真正好的產(chǎn)品，這些東西對于消費者來講，都是廢品。”
為防止庫存囤積，松井忠三發(fā)起創(chuàng)立一系列規(guī)范機制，強調(diào)“定量”的判斷，使得無印良品業(yè)務(wù)發(fā)展和門店管理有章可依，不受個人主觀意志的過分影響。當時，山本直幸每天的主要任務(wù)是收集、整理每個門店的顧客反饋表，向公司高層反饋，最忙的時候，連睡覺的時間都沒有。
同時，構(gòu)建研發(fā)、設(shè)計、企劃一體的功能體系，強化設(shè)計和研發(fā)，提出“世界的無印良品”，與全球各地的設(shè)計師合作，鼓勵消費者貢獻創(chuàng)意靈感。彼時，生活雜貨的銷售占比為 55%，當聽說意大利有名設(shè)計師的椅子極富設(shè)計感，無印良品主動與之合作;在服裝方面，與知名設(shè)計師山本耀司合作，沒有主動宣傳，只用產(chǎn)品說話。山本耀司參與設(shè)計的第二年，市場反應(yīng)一下子就非常明顯。
2003年，改革后的無印良品業(yè)績快速復蘇，休養(yǎng)生息后，無印良品再次謹慎走向海外市場。2005年，無印良品在上海開設(shè)第一家直營店鋪。設(shè)立前，團隊花了大量時間調(diào)研中國市場，研究店鋪獲利機制，每一項新店計劃均由公司高層親自調(diào)研、操持，親力親為。
2006年后，中國商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)迅速崛起，無印良品與H&M、ZARA等快時尚品牌，享受了“中國紅利”，而日韓文化在中國的流行、自身鮮明的品牌哲學，也便利了無印良品的擴張。截至2016年8月，“無印良品計劃”全球開設(shè)362家門店，中國大陸占173家;2014財年、2015財年，中國大陸分別增設(shè)28家、32家門店，并計劃2016財年新增43家，總數(shù)至203家。
“由于沒有提前3-5年布局，大量國際品牌錯失了進入中國的絕佳機會，(無印良品這樣)有長遠眼光的企業(yè)寥寥無幾。”國內(nèi)服裝品牌O.T.R創(chuàng)始人劉長橋?qū)Α?1 CBR》記者說。
顧客思維
山本直幸有過這樣一次巡店經(jīng)歷。
一次，他來到上海一家無印良品店鋪內(nèi)。在收銀臺處，發(fā)現(xiàn)有近10人排隊等候結(jié)賬，卻只有一臺收銀機在工作。旁邊，幾位員工正討論事情。見此情景，他上前詢問其它收銀機是否壞了，并展示了工作證。員工們得知是總經(jīng)理后，立刻開了更多收銀機。細膩的山本直幸心中暗想：“這不是個好現(xiàn)象。”
山本直幸不喜歡總在辦公室，他經(jīng)常在一線巡視，觀察門店的各方面表現(xiàn)。在他看來，中日員工的思考方式略有不同。他時常問中國員工一個問題：工作中最重要的是什么?
“最重要的是站在消費者的角度思考，無論身處管理層或一線門店。”山本直幸說。
2000年無印良品深陷谷底時，臨危受命的松井忠三并未采取削減工資、大幅裁員的方式降低企業(yè)運營成本。相反，他將全日本107家直營店悉數(shù)探訪了一遍，每晚與店長、基層員工一道喝酒談天，創(chuàng)造機會傾聽員工的“真心話”，有時也會暗訪店鋪觀察。“開會是產(chǎn)生不了多少智慧的，要用自己的眼睛看，用自己的耳朵聽。”
深入一線探訪后，松井忠三發(fā)現(xiàn)，100個店長會有100種擺放產(chǎn)品的方式。他領(lǐng)悟，公司運營不依賴個人，而應(yīng)依賴制度，一套健全的制度能激發(fā)每個人發(fā)揮自己作用，無論個人能力高低。如果無印良品制定出一套合理的、標準化的制度，那么員工之間的銷售業(yè)績差異將不超過10%。
制度改革的成果，最終匯聚于兩部厚厚的指導手冊，一部是規(guī)范店鋪日常運營的《MUJI GRAM》(下稱“MG”)，無印良品在日本共有11冊MG，中國有10冊MG;另一部是指導總部員工工作的《業(yè)務(wù)標準書》。這兩部手冊大大提升了連鎖經(jīng)營的標準化和效率。
為提供選址的成功率，無印良品制定了“開店基準書”，其評估內(nèi)容包括市場(面積、零售營業(yè)額、人口、年齡比例、收入差距等)、商業(yè)設(shè)施評估(車站位置、停車位數(shù)量、租戶數(shù)等)、店鋪(面積、無印良品會員網(wǎng)、配送等)三大類20余個項目，員工按照客觀數(shù)據(jù)給出評分進行判斷。
例如，某一新店的營業(yè)額并不易控制時，無印良品從壓低租金成本入手，瞄準一等商業(yè)地段中的二等樓層選為店鋪所在;假設(shè)同一購物中心內(nèi)一樓為黃金地段，無印良品則會選擇租金相對便宜、人氣也足夠旺的三樓。目的是通過嚴格的制度信息管理，標準化地復制店鋪模式，保證每間店鋪都能盡快回收投資成本。
據(jù)悉，無印良品當前開店成功率在90%以上，2015財年，超過200家店的東亞區(qū)(含大中華地區(qū)和韓國)只關(guān)閉了1家店。
松井忠三曾透露：“中國大陸39個城市的134家無印良品店(截至2015年5月)，平均15.9個月收回投資。”
進入中國市場后，無印良品會根據(jù)本土特點調(diào)整MG內(nèi)容。每周，上�？偛繒盏絹碜詢�(nèi)地店鋪100-200件改善方案，全體店員在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的任何問題及改善方案，都可主動反饋給中國總部。經(jīng)銷售部審核后，至少有30-40件方案將被擺在會議桌上。山本直幸和各相關(guān)部門負責人會花2-3小時進行討論，制定改善計劃。
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如果改善方案合理、效果明顯，新方案將被寫入MG。山本直幸告訴《21CBR》記者，從2014年實行由店鋪反饋的業(yè)務(wù)改善體制至今，中國版MG頁數(shù)已從700多頁增訂至1400頁左右，翻了一倍。
上海正見品牌管理顧問有限公司CEO崔洪波告訴《21CBR》記者，“無印良品的擴張策略并不激進，他們有自己的堅守”，只有確保店鋪盈利，才會實施開店計劃。
無印良品2016年二季報數(shù)據(jù)顯示，無印良品在中國大陸已有7000名員工。在員工指導手冊中，每位一線員工都能找到基礎(chǔ)工作的解決方案，包括開店前的準備、待客之道、后勤業(yè)務(wù)、配送、商品管理等。
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